Зарубежный опыт тактического планирования шпора

; Методология тактического планирования
Глава 1
37
36

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по 'изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компании.
Последний раздел посвящается планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:
• общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;
• ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;
• изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;
• уровень производственных запасов сырья, материалов, незавершенного производства.
В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).
Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.
Определенный интерес представляет опыт планирования итальянского концерна "Фиат", который с начала 70-х годов начал работать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-летнее планирование. При этом менеджеры концерна "Фиат" добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.
Пятилетние планы концерна "Фиат" непосредственно увязываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических ре-

Методология тактического планирования
Глава 1
39
38

зультатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.
Стратегический план на основании оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого часа действия плана.
Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 г. концерн имел план до 1993 г.
В тактический план концерна "Фиат" и его структурных подразделений включаются следующие показатели:
• себестоимость продукции;
• продажная цена;
• расходы на гарантийное обслуживание продукции;
• общие административные расходы, включая торговые расходы и рекламу;
• запасы материалов и незавершенного производства,
• доход;
• запасы готовой продукции, включая запасные части;
• финансовые выплаты и долги;
• остатки дохода;
• доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;
• относительные темпы изменения объемов продажи продукции.

Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии. Распространенный в Японии метод "точно в срок" заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.
Многие российские предприятия разрабатывают текущие планы с использованием следующих показателей:
• номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении;
• объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.);
• себестоимость единицы продукции;
• прибыль;
• численность персонала по категориям;
• фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;
• запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;
• размер оборотных средств по группам;
• объем капитальных вложений по направлениям;
• отдельные мероприятия по новой технике и технологии;
• прочие (по мере выявления).
Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2—5 лет и более.
Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, конкретных внутренних и внешних условий. Тем не менее, данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного одновременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.

Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования производства; планирования будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта.

Наиболее важным элементом работы по тактическому планированию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направлениям: выявление наилучшего варианта капиталовложений и капитального строительства; определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства; нахождение оптимального варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, присутствует шесть обязательных разделов: введение; рынок сбыта; производство продукции; исследовательские работы и развитие компании; система управления и финансовое состояние компании.

Во введении кратко характеризуется существующее положение компании, ее стратегия и цели, которых она стремится достигнуть в будущем, определяются перспективы реализации продукции, производственные возможности компании, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

В разделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидаемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности реализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются программы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль.

В разделе об управлении подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компании.

Последний раздел посвящается планированию финансового положения компании. Здесь обосновываются следующие показатели:

• • общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;
• • ожидаемый объем прибыли от дополнительных инвестиций;
• • изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;
• • уровень производственных запасов сырья, материалов, незавершенного производства.

В разделе дается детальный прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибыли на вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Стратегический план на основании оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого часа действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988 года концерн имел план до 1993 года.

• • себестоимость продукции;
• • продажная цена;
• • расходы на гарантийное обслуживание продукции;
• • общие административные расходы, включая торговые расходы и рекламу;
• • запасы материалов и незавершенного производства;
• • доход;
• • запасы готовой продукции, включая запасные части;
• • финансовые выплаты и долги;
• • остатки дохода;
• • доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;
• • относительные темпы изменения объемов продажи продукции.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие планы с использованием следующих показателей:

• • номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражении;
• • объем реализации (продаж) продукции (услуг);
• • себестоимость единицы продукции;
• • прибыль;
• • численность персонала по категориям;
• • фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;
• • запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;
• • размер оборотных средств по группам;
• • объем капитальных вложений по направлениям;
• • отдельные мероприятия по новой технике и технологии;
• • прочие (по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2-5 лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, конкретных внутренних и внешних условий. Тем не менее данный пример наглядно демонстрирует возможность эффективного одновременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.

Рекомендуемая литература

• 1. Л 17, раздел 7, с. 213-248.
• 2. Л 39, раздел 25, с. 434-455.

Контрольные вопросы для самопроверки

• 1. Укажите различия между тактическим и стратегическим планированием.
• 2. Назовите функции тактического планирования и раскройте их содержание.
• 3. Перечислите требования, предъявляемые к тактическому плану.
• 4. Назовите разделы тактического плана и раскройте их содержание.
• 5. Дайте характеристику информационных связей между разделами тактического плана.
• 6. Что является исходной базой тактического плана предприятия?
• 7. Укажите последовательность тактического плана.
• 8. В каких показателях выражается эффективность тактического плана предприятия?
• 9. Как связан тактический план с бизнес-планом предприятия?

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).

В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются, как правило, в производственных отделениях.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

Особенности планирования в фирмах США

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.

Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

Разработка стратегии и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составления прогноза в отношении получения заказов на будущий год.

Представление предприятиям (заводам), входящим в отделение, предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы.

Получение предприятиями (заводами) действительных плановых показателей и начало разработки плановых показателей в деталях для каждого цеха. Получение предприятиями (заводами) данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августе предприятия (заводы) получают окончательные данные по нормо-часам.

Руководство предприятия представляет годовой план и бюджет в производственное отделение.

Высшее руководство фирмы информирует предприятия (заводы) о том, приняло оно представленные планы или нет.

Отделение направляет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана на предприятия. Они могут отличаться от представленных ранее. После этого предприятия могут приступать к расходованию средств в соответствии с планами.

Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без изменений. Контроль за выполнением плана осуществляется отделением на месячной основе. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы.

Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.

Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством.

Проводится в течение одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления.

Участники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования.

Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции.

Руководитель завода согласует план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план.

Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана.

Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам.

Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

Особенности планирования в фирмах Японии

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции (табл.8.2).

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 7872 раза

Программно-целевое планирование является одним из способов решения крупных и сложных государственных задач посредством создания и осуществления комплексных систем программных мер, которые ориентированы на цели, достижение которых обеспечивает решение возникших проблем во многих странах мира.

Целью данной статьи является обзор и анализ мирового опыта программно-целевого планирования. Целесообразно выявить продуктивные моменты, присущие современной зарубежной практике, а также возможности и целесообразности ее использования на Украине.

Изложение основного материала исследования.

Возникновение программно целевого планирования (ПЦП).

Впервые программные идеи в СССР были реализованы в плане ГОЭЛРО, разработанном в 1920 г. на основании проработок начала ХХ в. При этом решались вопросы не просто сооружения 30 районных электростанций, а весь комплекс взаимосвязанных вопросов: увеличение добычи топлива, совершенствование или создание системы его переработки и транспортировки; развитие промышленности; обучение кадров; создание инфраструктуры городов и т. д.

С известной степенью условности правомерно утверждать, что в период Великой депрессии 1930-х гг. США и другие капиталистические страны формировали программы выхода из экономического кризиса. В этот и последовавший за ним периоды зарождаются научно-технические, инновационные программы создания радиолокационной, компьютерной, ракетной, ядерной техники преимущественно военного назначения. Программы вооружений стали первыми областями приложения методов программно-целевого управления в их зрелых формах, в том виде, в котором такой подход применяется и в нынешнее время [1, с. 122].

На последующих этапах государственные программы стали более совершенными. Были преодолены противоречия между программно-целевым и ведомственно-отраслевым принципами управления. Значительно усовершенствованы методы разработки и реализации программ, в настоящее время они являются главным, стержневым элементом государственного регулирования экономики [3].

ПЦП на современном этапе.

В современных условиях государственным программам придается большое значение. Государственные программы являются одним из инструментов повышения эффективности бюджетных расходов в каждой из отраслей и положены в основу формирования структуры расходов бюджета.

Реализация программно-целевого подхода предполагает более четкое целеполагание для проводимой экономической политики, ориентированной на достижение конкретных экономических результатов с точки зрения как темпов экономической динамики, так и ее структурного наполнения и качества. При таком подходе экономические реформы должны рассматриваться не как самоцель, а как инструмент достижения вполне конкретных результатов экономического прогресса. Важно здесь ориентироваться на принцип движения от общего к частному — от общенациональных приоритетов экономического развития и стратегических целей деятельности правительства к целям и задачам субъектов бюджетного планирования и реализуемым ими целевых государственных программ. [4].

Программно-целевой подход используется на протяжении многих лет в большинстве развитых стран мира. В их числе Россия, Канада, Япония, Южная Корея, Австрия, Германия, Франция, Финляндия, США и др.

Механизмы, форма программно-целевых инструментов в этих странах сильно отличаются и во многом зависят от исторически сложившихся социально-экономических условий.

В России для реализации крупных научно-технических проектов в приоритетных для страны областях научного знания используется система федеральных целевых программ (ФЦП). Инициаторами ФЦП могут выступать органы представительной и исполнительной власти субъектов федерации, городов, предприятия и организации, а также отдельные граждане. Отбор проблем, подлежащих решению посредством реализации программы, осуществляется компетентными комиссиями, состоящими из специалистов соответствующего профиля, с помощью формальных и неформальных методов качественного анализа по принятым критериям. Отобранные направления исследований направляются в соответствующий орган исполнительной власти.

Управление программами в Российской Федерации осуществляется через специально учрежденные органы или путем перераспределения прав и обязанностей существующих структур с использованием различных форм координации. При этом формы и методы организации управления реализацией программы определяются госзаказчиком при условии эффективного целевого использования выделяемых средств. [5].

В Республике Беларусь программно-целевой метод применяется для решения социальных, экономических, экологических, научно-технических проблем, проблем развития регионов, комплексов и т. д.

В настоящее время в республике разработаны и реализуются около 100 республиканских программ:

Традиционно сложившаяся процедура программно-целевого метода к решению социально-экономических проблем в Республике Беларусь предполагает следующие этапы:

отбор проблем для включения в программу;

формирование целевой программы;

экспертиза и оценка возможных результатов целевой программы;

принятие (утверждение) целевой программы;

В условиях развития рыночных отношений в Республике Беларусь программно-целевой метод постоянно задействован для решения важнейших проблем на всех уровнях управленческой иерархии.

Мировой опыт показывает, что применение программно-целевого подхода позволяет правительствам многих развитых стран эффективно использовать государственные ресурсы в целях стимулирования научных исследований и производства инновационной продукции. [6].

Программно-целевое управление инновационной деятельностью в Европейском Союзе (ЕС) получило широкое распространение с конца 80-х — начала 90-х годов прошлого века.

Программно-целевым методом в ЕС решают проблемы отставания в экономическом развитии отдельных регионов, реконверсии промышленности, осуществляют поддержку местных инициатив в малых районах промышленных, сельских, городских и приграничных территориях.

Для мониторинга выполнения проектов создана компьютерная система, каждые полгода по результатам проверки общественности представляется отчет о выполнении проектов. На основе постоянного набора оценок на стадиях формирования, реализации и после завершения программы, независимыми экспертами осуществляется контроль хода работ.

Но на вопрос о целесообразности разработки государственных планов нет единого мнения. С одной стороны такие страны, как Франция, Япония, скандинавские страны разрабатывают государственные планы и видят в них необходимый ориентир для гармоничного развития страны, а с другой стороны такие страны, как США, Англия не видят необходимости государственного планирования.

В Великобритании одним из ключевых принципов государственной экономической политики является императив, согласно которому экономическое оживление лучше всего обеспечить посредством локального развития, нежели экзогенного перераспределения деятельности и ресурсов. Отсюда — необходимость приближения политики к местным центрам принятия решений

После одобрения плана стороны подписывают заключительное соглашение, которое наряду с другими соглашениями формирует пакет документов, направляемый на утверждение в парламент, ассамблею провинции, а также муниципалитет. В рассмотрении проекта принимают участие не только чиновники, но и представители различных целевых групп (промышленности, сельского хозяйства, транспорта и др.), а также общественности. После окончательных согласований проект переходит в заключительную фазу реализации [8].

В Японии целевые программы рассматриваются только как средство стимулирования новых наукоемких отраслей, таких как электроника, робототехника, информационные системы

Государство не определяет сферу или масштабы производственных программ частных предприятий, однако при этом активно содействует проведению научных исследований в приоритетных для страны направлениях. Программирование в Японии носит индикативный характер, а программы и планы рассматриваются как базовые ориентиры для частного сектора, оказывающие косвенное воздействие на инновационные программы предприятий. Целью ПЦП в Японии является формирование у предпринимателей представлений о будущей научно-технической и инновационной структуре экономики, с тем, чтобы решать следующие задачи:

ориентировать инвестиции частного сектора на развитие стратегически важных технологий;

обеспечить косвенное государственное регулирование экономики;

обозначить сферы, где требуется активное государственное вмешательство;

определить характер правительственного вмешательства.

Исходя из вышесказанного, программно-целевой метод в Японии представляет собой сочетание прогнозов научно-технического развития с мерами косвенного и прямого планового регулирования экономики. [9].

В Канаде программно-целевой метод также играет значительную роль в системе государственного стимулирования инновационной деятельности

Необходимо создание специализированных структур, реализующих функцию разработки целевых программ развития местных сообществ. Так, например, в США практически все органы исполнительной власти на уровне штатов и городов имеют специальные комиссии или агентства по экономическому развитию, отвечающие за подготовку целевых программ, предусматривающих повышение качества жизни в поселениях и ставящих целью усиление конкурентных позиций каждого из них в экономической жизни. В рамках программ реализуются конкретные проекты по стандартной схеме: выявление основных целей, выделение финансовых средств, формирование участников, рассмотрение стратегий воплощения проекта в жизнь, создание организационных структур и выбор лидеров для решения конкретных задач [10].

Также в США существует Program rating assessment tool (PART) (система рейтинговой оценки программ) — инструмент (механизм), призванный повысить эффективность и результативность государственных программ. PART — инструмент оценки целевых программ, который основывается на профессиональном подходе в оценке и изучении программ посредством широкого круга показателей-факторов.

Благодаря определенному успеху программы, большое число стран, включая Шотландию и Таиланд, также решили интегрировать систему PART в свои механизмы государственного управления.

Система PART имела как положительные стороны, так и недостатки и неточности, возникающих в ходе оценивания программ по ряду критериев. [11].

Одним из важнейших событий мировой экономической истории последней четверти XX века стали беспрецедентные успехи экономики Китая

Переход экономики Китая к открытой политике в области внешнеэкономических связей предполагает решение выдвинутых задач за счет расширения внешней торговли, привлечения иностранного капитала в производительной форме и использования иностранных кредитов. Основным направлением демонополизации и децентрализации внешнеэкономической деятельности КНР стал постепенный переход от прямого административно-директивного управления к регулированию внешних хозяйственных связей преимущественно экономическими методами.

В форме направляющих планов государство делегирует нижестоящим органам относительно менее важные задачи социально-экономического развития. Эти планы не носят обязательного характера, их проекты готовят и представляют планирующим органам сами предприятия с учетом, как общественных потребностей, так и собственных интересов.

В процессе упорядочения народного хозяйства, повышения роли экономических рычагов часть директивных планов предполагается преобразовать в направляющие планы и одновременно расширить сферу рыночного регулирования. Однако и в этом случае государство не откажется от директивного планирования общенациональных мероприятий, ведущую роль в плановом управлении по-прежнему будет играть директивное планирование [12]

Таким образом очень важно постоянно анализировать зарубежный опыт в программно-целевом планировании, для того чтобы использовать успешные проекты, адаптируя их для нашей страны, а также анализировать ошибки мирового опыта планирования, чтобы не повторять их в украинском программно-целевом планировании.

Изложенный материал показывает, что в настоящее время наиболее передовым при планировании для стран с рыночной экономикой является программно-целевой метод (ПЦМ).

Зарубежный опыт свидетельствует, что наиболее предпочтительным является разработка целевых региональных программ. Особенно это актуально при разработке социальных целевых программ. Также необходимо ввести рейтинговый механизм оценки государственных программ как дополнительный к традиционным системам и механизмам управления программами. Важно постоянно изучать рейтинг для развития успешных целевых программ, а также для закрытия тех программ, которые не дают результата.

В Украине нужно сформировать механизмы прогнозирования и планирования, современную статистическую базу, соответствующие институциональные структуры, чтобы усилить регулирующую функцию экономических процессов.

Райзберг Б. А. Программно — целевое планирование и управление: Учебное пособие/ Б. А. Райзберг, А. Г. Лобко. — Москва: ИНФРА — М, 2002–428с.

Афанасьев М. П. Основы бюджетной системы./ М. П. Афанасьев — М.: ГУ ВШЭ, 2004

Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. / Г. А. Парсаданов, В. В. Егоров — М.: Высшая школа, 2002.

Гранберг А. Г. Региональное развитие: опыт России и Европейского Союза./ А. Г. Гранберг — М.: Экономика, 2000. — 316 с.

Hoefsloot A. M., Berg L. M. Successful examples of participatory region planning at the meso-level. 1992 131 p

В.Хлынов. Общегосударственное планирование рыночной экономики: опыт Японии// Хлынов В. Мировая экономика и международные отношения, 2000, № 8.