Риски при разработке управленческих решений шпора

Тема: Шпора по методам принятия управленческих решений

Вуз: Финансовый университет

Вопросы:

1. Классификация и характеристика основных типов управленческих решений

2. Формы показателей эффективности управленческих решений и условия их применения

3. Влияние тайны и конфиденциальности на качество и риски управленческих решений

4. Состав и содержание требований к принимаемым управленческим решениям

5. Общие и конкретные функции разработки и реализации управленческих решений

6. Состав, характеристика, примеры основных форм разработки управленческих решений

7. Специфика и примеры основных форм реализации управленческих решений

8. Основные патологии управленческих решений, их причины, содержание и последствия

9. Характеристика концепций и принципов теории принятия управленческих решений

10. Типология и особенности задач принятия управленческих решений

11. Методические подходы к моделированию процесса принятия управленческих решений .

12. Структура процесса разработки управленческих решений: состав и специфика этапов

13. Понятие, элементы и примеры целей управленческих решений

14. Требования к выбору методов формирования управленческих решений

15. Состав и условия применения формальных методов при разработке решений

16. Использование метода Делфи при разработке управленческих решений

17. Применение методов теории игр в принятии управленческих решений

18. Методы экспертной оценки в разработке решений

19. Применение процедур системного анализа при разработке управленческих решений

20. Характеристика встроенных, социокультурных и ситуативных типов проблем

21. Методы диагностики и анализа проблем при разработке решений

22. Содержание проблемы - характеристика понятия и структурных элементов

23. Цели и основные процедуры организационной диагностики

24. Факторы и причины, влияющие на правильность формулирования цели

25. Методы структуризации проблемного поля и исследования проблемных ситуаций

26. Условия и требования эффективного достижения цели

27. Классификация и характеристики целей управленческих решений

28. Функции и свойства целей управленческих решений

29. Дерево целей – понятие, методические приемы построения и применения, примеры

30. Методы разрешения конфликтов между целями – состав, практика применения

31. Порядок и проблемы практики разработки целей методом написания сценариев

32. Критерии достижения цели - понятие, типы, основания для формирования

33. Состав и характеристика методов разработки альтернатив управленческих решений

35. Использование метода морфологического анализа в разработке решений

36. Синектический метод генерирования вариантов управленческих решений

37. Состав и характеристика способов анализа и выбора альтернатив решений

38. Факторы, влияющие на эффективность альтернатив управленческих решений

39. Методы анализа и прогнозирования факторов внешней среды

40. Методические подходы к оценке эффективности альтернатив управленческих решений

41. Целевые технологии разработки решений - состав, характеристика, условия применения

42. Процессорные технологии разработки решений - состав, характеристика, условия применения

43. Опыт и проблемы применения программно-целевых технологий разработки решений

44. Стили руководства, их влияние на эффективность разработки и реализации решений

45. Специфика разработки индивидуальных и групповых управленческих решений

46. Системы поддержки принятия управленческих решений - состав, виды, возможности

48. Этапы и способы проведения организационных изменений при разработке решений

49. Основные подходы и методы преодоления сопротивления изменениям при разработке решений

50. Качество решений – понятие, факторы влияния, характеристика свойств, связь с эффективностью

51. Психологические феномены групповых управленческих решений - типы, причины, следствия

52. Последовательность и специфика подготовки неконфликтогенных управленческих решений

53. Виды и функции контроля управленческих решений – состав и специфика реализации

54. Характеристика содержания этапов процесса контроля управленческих решений

55. Методы, средства и проблемы контроля исполнения управленческих решений

56. Состав и возможности методов стратегического и текущего контроллинга решений

57. Неопределенности в разработке решений – понятие, виды, причины возникновения, уровни

58. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

59. Риски в разработке управленческих решений – понятие, классификация, причины возникновения

60. Управление рисками – задачи, используемые методы при разработке и реализации решений

61. Критерии рисков – виды, роль при выборе управленческих решений, условия применения

62. Оценка рисков – показатели и методы, специфика применения

63. Ответственность руководителей за разработку и реализацию решений – виды, содержание

64. Стратегия устойчивого развития - основания, задачи, принципы, индикаторы реализации

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Разработка управленческих решений

Преподаватель Глазырина С.В.

Вопросы к экзамену

1. Понятие управленческого решения в системе управления.

В научных трудах рассматриваются два определения теории принятия управленческих решений: узкое и расширенное.

- В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего "рационального" решения.

- В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления

Понятие управленческого решения и сферы его применения

Принятие решения – важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности. В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления.

При этом разработка решения – это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

Сферы разработки управленческих решений (УР) достаточно велики.

Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. Основное содержание этих понятий приведено в таблице:

В широком смысле

В узком смысле

2. Процесс принятия решений

Уровни принятия управленческих решений

Первоочередная задача менеджеров - это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изменить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 2 - селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако, в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 - адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 - инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Этапы принятия управленческих решений

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, а в ряде случаев - взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим требованиям к их качеству.

1) обдумывание проблемы;

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе поищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы собираетесь заняться, - действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важными, другие - желаемыми, но несущественными.

Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений.

Выбор. Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим. К тому моменту, когда вы достигнете

последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы начать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удовлетворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз.

Схема разработки и реализации управленческих решений:

Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).

В данной технологической модели не акцентируется внимание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких научных проработок.

3. Управленческое решение в технологии менеджмента (три стадии)

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

шпоры.doc

-Наличие возможности обоснованного положительного результата

30.Проблемы разработки решения при коллективной генерации

При формировании группы для решения сложной комплексной проблемы руководитель должен уметь сформулировать опасения и ожидания участников по отношению к работе в данной группе.

Руководитель должен учесть следующие особенности при разработке группового решения:

1.Групповое давление, которое связано с конформизмом, степень конформизма зависит от:

-характера межличностных отношений коллектива

-статуса каждого работника

-обязательства, которое взяла на себя творческая группа.

Если решение группа принимает очень быстро, или оно принимается большинством голосов, это должно вызывать настороженность руководителя.

2.Влияние престижа и другой компетенции. При групповой работе необходимо определить мнения по аналогии с корабельным советом, то есть начинать опрос с работников, которые имеют наименьший статус.

3.Влияние говоруна. Для его нейтрализации чаще всего используется инструмент – ограничение времени выступления.

4.Степень владения информацией. Для каждой группы при принятии УР определяется свой оптимальный объем информации. Решение группой принимается только в том случае, если все ее члены считают, что объем и качество информации достаточны для осуществления подобных действий.

5.Размывание рисков при групповой работе. При групповом принятии решений необходимо, чтобы каждый член группы ответил на впорос: принял бы он подобное решение индивидуально?

6.Необходимо учесть напряженность между предметным уровнем (уровнем знаний) и уровнем отношений. При появлении разногласий внутри группы необходимо четко сформулировать причины возникновения напряженности, сформулировать программу по снижению напряженности.

7.Языковые различия (слэнг).

31.Технология принятия УР при ситуационном подходе

Модель разработки принятия включает 15 этапов. Они группируются по блокам: 1 – подготовка и разработка УР, 2 – разработка УР, 3 – принятие и реализация УР.

1.Получение информации о ситуации. Лицо, принимающее решения, на основании использования количественных и качественных оценок формирует картину или представление ситуации. Основные требования на этом этапе – использованная для построения моделей информация должна быть полной, достоверной, но не избыточной.

2.определение целей: определение, с какой целью связана данная ситуация:

-развития (ситуация связана с изменением системы за счет создания дополнительных элементов)

-обновление (цели, связанные с созданием новой системы вместо ранее функционирующих)

После отнесения цели к определенной категории определяется их приоритетная вероятность достижения поставленных целей и дается комплексная оценка всей совокупности целей. Цели должны быть гибкими и в организационном процессе определение целей должно быть постоянным.

3.Разработка оценочной ситуации. Данная оценочная ситуация необходима для адекватного исследования ситуации. Оценка ситуации может включать систему рейтингов, использовать сравнительную оценку и состав оценки системы ситуации, включая следующие компоненты:

-критерии оценки ситуации

-шкалы по каждому критерию для оценки

-принципы выбора наиболее адекватной оценки ситуации.

4.Анализ ситуации – комплексное изучение ситуации с помощью различных методов. Необходимо сформировать объективную оценку ситуации, выявить причины возникновения ситуации и закономерности ее развития, выявить факторы, влияющие на ситуацию и установить зависимость между ними.

5. Диагностика ситуации (цель – выявить проблемы)

6.Разработка прогноза развития ситуации.

7.Генерировать альтернативу будущего решения. Это свободный этап от критического принятия решения.

8.Отбор основного варианта управляющего воздействия. Тут предварительный анализ с целью исключения заведомо неофициальных вариантов решений.. Метод экспериментирования:

9.Разработка сценария развития ситуации

10.Экспертная оценка основного варианта управляющего воздействия. Многокритериальная экспертная оценка, позволяющая сравнить альтернативы будущего решения.

11.Комплексная экспертная оценка, повышение объективности полученных данных

12.Принятие решений, которые осуществляет руководитель

13.Разработка плана действий на реализацию выбранного решения

14.Контроль за реализацией плана

15.Анализ результатов развития системы после осуществления УР.

32.Оценка риска при принятии УР

Основной методикой оценки риска является постадийная оценка риска. Данная методика основана на определении перечня рисков, связанных с этапами реализации конкретного риска. Риски:

-простые (определенные перечнем событий, каждое из которых является достаточно независимым)

-составные (являются композицией простых)

1 Этап – составление перечня простых рисков, связанных с реализацией решения.

2 Этап – определение удельного веса каждого простого риска на основе экспертных оценок с точки зрения возможности получения негативного результата.

3 Этап – оценка экспертами вероятности наступления каждого риска, группировка простых рисков по составным и определение приоритетного составного риска.

4 Этап – определение интегрального показателя уровня риска данного решения.

Определение интегральных показателей:

1.Определяется, во сколько раз значимость риска последней приоритетной группы меньше значимости риска из первой приоритетной группы.

2.Определяется значимость рисков последней приоритетной группы.

3.Для всех приоритетных групп, кроме последней, определяется значимость.

4.Определяется значимость каждого простого риска из приоритетной группы путем деления значимости группы составных рисков на количество простых рисков данной группы.

5.определяется риск УР. Уровень риска – от 0 до 1. Чем ближе к 1, тем более рисковая данная альтернатива.

33.Метод ФСА: аналитический этап

Задачей аналитического этапа является выявление, группировка и оценка значимости функций с дальнейшим сопоставлением этой значимости с объемом затрат. Данный этап начинается с формирования массива функций объекта. Сначала должно быть указано, что необходимо сделать, и затем указывается существенность, выраженное количественно. После того как функции сформированы, необходимо провести группировку, а для этого используется системная классификация.

1.Область проявления функции. Функции делятся на внешние (общеобъектные), которые выполнены объектом в целом и отражают отношения между объектом и внешней средой, и внутренние (внутриобъектные), определяются взаимосвязями внутри объекта.

2.Роль в удовлетворении потребностей. Внешние факторы делятся на главные и второстепенные. Главные характеризуют назначение объекта, а второстепенные не влияют на работоспособность объекта, но отражают побочные цели, связанные с ним. Внутренние функции делятся на основные и вспомогательные. Основные создают условия для реализации главной, а вспомогательные – для реализации основных.

3.Степень полезности. Функции делятся на бесполезные, полезные и вредные. Полезные отражают потребительскую стоимость объекта. Бесполезные (излишние) не снижают работоспособность объекта, на увеличивают стоимость. Вредные – снижают работоспособность объекта и увеличивают затраты.

После группировки функций на данном этапе осуществляется оценка их значимости на основе метода парных сравнений. Затем строится функциональная диаграмма. Начинаем с главной функции, а затем все остальные в порядке убывания их значимости. Строим функционально-стоимостную диаграмму. Сначала располагаем основные функции в порядке убывания их значимости, затем вспомогательные и после этого каждой функции ставим в соответствие определенный уровень затрат.

В качестве проблемных зон выделяются функции, обладающие низким уровнем значимости и большим объемом затрат. Затем в качестве проблемных зон выявляются излишние функции и рассматривается возможность их ликвидации. В третьих – выявляются функции, имеющие средний уровень значимости и минимальный объем затрат на их выполнение. Для этих функций должно быть проведено исследование с целью выявления возможности их объединения. Выявляются проблемные зоны, выступающие направлениями, по которым необходимо разрабатывать УР.

34.Теории принятия УР

Разработка УР является важным процессом, связывающим основные функции управления – планирование, организацию, мотивацию, контроль. Существует 2 определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении решения отождествляются со всем процессом управления. В узком определении принятие решений понимается как выбор оптимального из множества альтернативных вариантов.

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР.

Сочетание отношений власти и иерархии внутри организации и использование процедур контроля способствует определению структуры организации, а следовательно, определению условий, при которых принимаются и выполняются УР. Именно соединение отношений власти и иерархии позволяется организации уменьшить сложность выбора, а следовательно, и неопределенность последствий. В этом состоит основная суть теории принятия УР.

35.Метод генерации идей

Неформально-эвристические методы основаны на психо-интеллектуальной генерации идей. В основе лежит управляемая беседа-дискуссия, в которой принимают участие как минимум два человека – ведущий и решаемый. Задачи ведущего – ставить перед решающим вопросы и активизируя его деятельность получать от него определенные суждения. Кроме ведущего и решаемого в беседе могут участвовать оппоненты и эксперты. Задача оппонентов – критика суждений решающего и вовлечение его в дискуссию. Задача экспертов – помочь ведущему оценить суждения решающего и наметить направления дальнейшего обсуждения.

Для повышения эффективности генерации идей необходимо разработать психо- эвристическую программу генерации идей, в которой указано: цель обсуждения, перечень вопросов, рекомендации по проведению. Для того чтобы генерация идей прошла эффективно, необходимо соблюдать следующие условия:

-наличие комфортного психологического климата,

-структуризованность и обеспеченность процесса поиска решения (наличие информационного и технического обеспечения)

Общие положения. Риск — это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:

Риск (предмет риска) (дополнительная информация) (N: М),

где N — число, характеризующее возможность появления отрицательного результата, М — число, определяющее возможность положительного результата. Дополнительная информация может отсутствовать.

Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска.

Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным : 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.

Пример 1

Риск возврата кредита (предмет риска) при условии изменения курса доллара в диапазоне 30-32 руб. за 1 долл. (дополнительная информация) составляет 70% (величина риска).

Пример 2

Риск успешной сдачи зачета преподавателю по системному аудиту (предмет риска) при подготовке по учебнику (дополнительная информация) составляет 3 : 2 (величина риска), а при подготовке по пакету лекций (дополнительная информация) составляет 1:4 (величина риска).

Для каждого уровня неопределенностей характер изменения риска свой (рис.5.14).

Рис. 5.14. Характер зависимости риска от уровня неопределенностей

(Н – низкий уровень, Ср – средний, В – высокий, Св – сверхвысокий)

При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.

В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.

Уменьшение отрицательных рисков организационными способами

• уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;

• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

• создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

• сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.

Уменьшение отрицательной составляющей риска и закрепление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических и идеологических. Экономические методы основаны на использовании совокупности экономических стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполнения решения.

Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении:

• регламентов в структуре и деятельности организации;

• регламентов в работе с партнерами и внешними условиями;

• дисциплинарных мер стимулирования и ответственности.

Социально-психологические методы предусматривают:

• развитие благоприятной среды коммуникаций;

• побуждение к благородным мыслям и поступкам;

• повышение эффективности в деятельности коллектива и личности.

Идеологические методы основаны:

• на формировании и поддержке современных общечеловеческих моральных норм и ценностей;

• поддержке традиций и лояльности работников к своей организации.

Составляющие управленческих рисков. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, коммерческие (экономические), технологические, социальные и правовые риски:

ü организационные риски связаны с решениями по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построению структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала;

ü экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности;

ü технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий управления (управление по целям, по результатам, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях и др.), а также организационно-информационной техники;

ü социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе;

ü правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества, зарубежных партнеров.

Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем.

Срочно?
Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00

Читайте также: