Подбор кандидата на должность поиск диагностика система оценки шпора

Работодатель заинтересован в том, чтобы принятый в компанию сотрудник соответствовал позиции, разделял корпоративные ценности и не создавал рисков. Достичь этого помогает профессиональная оценка кандидата на должность. Можно обратиться к помощи специализированных агентств. Однако опытные HR-менеджеры проводят подбор самостоятельно.

1 Определение целей и задач кандидата
2 Выбор критериев
3 Как грамотно разбить отбор на этапы
4 Привычные методы оценки
- 4.1 Личностные тесты
- 4.2 Определение профпригодности и способностей кандидата
- 4.3 Изучение доступной биографии
- 4.4 Личное интервью с рекрутом или руководством
5 Другие варианты оценки
- 5.1 Внешний вид кандидата
- 5.2 Финансовая безопасность
6 После интервью
- 6.1 Проверка коллективом
- 6.2 Наблюдение в действии
7 Какие проблемы могут возникнуть

Определение целей и задач кандидата

Эффективный найм невозможен без четкого понимания руководством компании, каким набором личностных и профессиональных компетенций должен обладать кандидат. Они зависят от целей, которые ставятся сотруднику на этой должности. Поэтому до проведения собеседований менеджеру по персоналу вместе с непосредственным руководителем будущего работника следует подготовить два документа: перечень должностных обязанностей с указанием плановых целей и профиль кандидата.

Список обязанностей берут из должностной инструкции, а цели - из общих задач компании. Рекрутеры часто испытывают трудности с составлением профиля кандидата.

Считается, что он должен включать в себя такие пункты:

биографические особенности (пол, возраст, уровень образования, семейный статус);
личностные качества;
управленческие и профессиональные компетенции.

Для каждой должности все три блока будут различаться. Для менеджера по продажам важны коммуникативность и устойчивость к стрессу, а для инженера - креативность и системное мышление. Секретарь должен знать делопроизводство, а специалист по кадрам - трудовое законодательство.

В каждой компании есть общие требования и нормы. Если средний возраст в команде - до 30 лет, то, скорее всего, руководитель предпочтет более молодого кандидата. Это нужно указать в профиле.

Выбор критериев

К их разработке, равно как и к проведению собеседований, в ряде компаний привлекают нескольких сотрудников. Распространенная комбинация - HR-менеджер, будущий начальник и руководитель смежного подразделения. Если объявлен конкурс на вакансию топ-менеджера, к подбору подключается директор или собственник компании.

От момента получения резюме до принятия решения о приеме на работу должно пройти несколько этапов. В каждой организации утверждены стадии отбора, различающиеся от важности вакансии.

Наиболее распространены следующие этапы:

Базовое собеседование. Может проводиться по телефону или лично специалистом кадровой службы. Для маленьких компаний и кандидатов на массовые рядовые вакансии это первый и единственный этап отбора. Его цель - знакомство, получение общего впечатления о соискателе.
Заполнение анкеты. Фиксируются сведения об образовании, должностных обязанностях на предыдущих местах работы, достижения и ожидания кандидата.
Прохождение тестов. В ходе этапа оценивают профессиональные и личностные качества претендента.
Итоговое собеседование, деловые игры или экзамен. Важная стадия подбора, форма которой напрямую зависит от должности для объявленной вакансии.
Проверка сведений о предыдущем опыте работы (рекомендаций). Личный звонок и беседа с бывшими коллегами дают больше информации, чем собеседование и анкетирование.
Подведение итогов. На этом этапе ключевой руководитель просматривает результаты испытаний финальных кандидатов на вакантную должность и принимает решение о найме.

Для ряда должностей необходимо проведение медицинского обследования.

Привычные методы оценки

На рынке есть компании, которые предлагают нетрадиционные методы оценки кандидатов. Но чаще всего организации выбирают привычные схемы, дополняя их современными тенденциями.

Когда для работы необходимы определенные черты характера, рекрутеру полезно будет составить психологический портрет кандидата. Для этого используют личностное тестирование. Человек может давать социально ожидаемые ответы.

Используют такие тесты:

Психологическое исследование Т. Лири. Испытуемый высказывает мнение о 128 утверждениях, проверяя их на соответствие своему представлению о себе сейчас и той личности, которой он хотел бы стать. После этого то же следует сделать о другом человеке (сыне, жене, коллеге и т.д.).
Тест Кеттела. Пример вопроса: У меня есть силы на то, чтобы преодолеть любые жизненные трудности. Варианты ответа: 1. Постоянно. 2. Сейчас. 3. Редко
Работа с ситуациями третьей стороны. Высказывая отношение к действиям посторонних, человек наиболее объективен. Метод раскрывает глубокие мотивы и комплексы кандидата.
Тесты на IQ и уровень эмоционального интеллекта.
Перфоманс. Для этого метода сотрудникам компании требуются базовые актерские способности. Чтобы оценить эмпатию и навыки поведения в стрессовых ситуациях, применяют прием "Потеря сознания". В закрытой комнате находятся два человека: соискатель и менеджер по персоналу. Внезапно рекрутер начинает задыхаться и лишается чувств. Далее анализируют реакцию и действия соискателя. Для некоторых профессий, таких как стюардесса, водитель автобуса, учитель, растерянность и бездействие в подобных ситуациях рассматривают как профессиональная непригодность.

В приведенных тестах не бывает верных или неверных ответов. Они лишь помогают выявить черты личности, зафиксированные в профиле кандидата. Иногда с этой же целью применяют исследование почерка и физиогномику. Некоторые компании изучают и гороскоп.

Наряду с анализом резюме и собеседованием используют следующие методы:

тест на знание иностранного языка, если должность предполагает его последующее использование;
креативное задание (написать текст, подготовить рекламный макет, разработать концепт, спроектировать деталь и т.п.);
вопросы с вариантами ответов по специальности;
выполнение работы на время в присутствии членов комиссии (набор текста, сортировка данных и т.д.);
разбор кейсов;
деловые игры.

Во время выполнения этих заданий кандидату дается возможность продемонстрировать исполнительность, готовность соблюдать правила, интерес к вакансии. Из опыта рекрутеров многие претенденты отказываются выполнять тестовые домашние задания, предпочитая найти работу с легким входом. Те, кто соглашаются на участие в этапе, впоследствии становятся лояльными сотрудниками.

Основные события своей жизни человек упоминает в резюме. Но он может скрыть определенные факты, если они не играют против него. Поэтому HR-менеджеру следует не ограничиваться изучением анкеты, а обратиться к бывшим коллегам или руководителям соискателя. Непринужденная, дружеская беседа с ними позволяет получить много полезной информации.

Носителями биографии являются социальные сети. Изучают открытые страницы, оценивая их с точки зрения профиля кандидата. Для специалиста по рекламе будет странной низкая активность в сетях или полное отсутствие аккаунта. Для менеджера по продажам положительным фактором является подписка на профессиональные группы, просмотр тематического видео, участие в конференциях отрасли. Ценности человека тоже отображаются в аккаунте.

Существует несколько методов построения беседы с рекрутером:

стресс-интервью;
беседа по кейсам (разбор ситуаций на профессиональные темы);
формализованный опросник (вопросы задаются по заданному сценарию);
свободный разговор.

В зависимости от количества лиц, принимающих решение со стороны работодателя, и свободного времени могут применяться все методы или один из них.

Другие варианты оценки

Наряду с основополагающими критериями оценки распространены и другие методы.

Вне зависимости от компании и должности работодатели хотят видеть в команде аккуратных, опрятных, чистоплотных сотрудников. Небрежный стиль одежды, неухоженная обувь, отсутствие общепринятых элементов делового стиля (галстук, носки и т.д.) могут свидетельствовать о низком уровне развития личности или даже тяжелых состояниях (алкоголизм, депрессия).

Если для позиции необходима модельная внешность, это следует указать в профиле кандидата и описании вакансии.

Если в компании нет отдельного подразделения, отвечающего за безопасность, эту функцию берет на себя специалист отдела по работе с персоналом. Есть случаи, когда соискателем оказывался представитель конкурентного бизнеса.

Проблемы с законом, плохая кредитная история, темные ситуации на прежних местах работы также должны насторожить рекрутера. Необходимо собрать полную информацию, особенно, если проводится оценка кандидата на руководящую должность.

После интервью

Даже после того, как соискатель приступил к выполнению обязанностей, его продолжают оценивать. Не случайно законодательством предусмотрен испытательный срок для вновь принятых сотрудников.

В исследовании участвуют:

сам работник, который оценивает себя по утвержденным критериям или опроснику;
его непосредственный начальник;
подчиненный сотрудник;
2-3 коллеги, которые общаются с испытуемым по рабочим вопросам.

Оценить вновь принятого работника в действии проще всего руководителю. Он может подключить коллег, подчиненных, сотрудников смежных подразделений, если деятельность новичка вызывает сомнения. Лучше всего, если в компании подведение итогов испытательного срока будет формализовано, т.е. зафиксировано в документе по утвержденной форме. Это поможет избежать юридических сложностей в случае, если принято решение расстаться с сотрудником.

Какие проблемы могут возникнуть

Если кандидат прошел отбор, это еще не означает, что он продолжит работу в компании. Это может быть связано с тем, что рекрутер недостаточно глубоко знает бизнес или при найме использовался лишь один критерий оценки. Следует учесть неудачный опыт и скорректировать систему подбора в соответствии с целями и задачами компании.

Подбор персонала (рекрутинг) — это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты привлекают линейных менеджеров подразделений, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбора и принятия решений о приеме на работу. В небольших компаниях или в отдаленных филиалах подбором персонала занимаются непосредственно менеджеры, поэтому они должны знать основные правила рекрутинга и ориентироваться в этапах подбора персонала.

Конечно, не всегда есть необходимость проводить все семь этапов. Но чем тщательнее и профессиональнее осуществлен поиск и подбор работников, тем выше будет отдача от их труда.

Анализ работы

Независимо от того, введена ли в компании новая вакансия или возникла необходимость заменить сотрудника, еще до начала поиска кандидата необходимо определить — какой именно специалист нужен: какие задачи он будет выполнять, какими знаниями и умениями должен обладать. Чем более точно описаны требования к кандидатам, тем выше вероятность, что будет найден сотрудник, который успешно справится с поставленными задачами.

Анализ работы (job analysis) проводится для того, чтобы определить характер и специфику работы на определенной должности (совместно — эйчаром и линейным менеджером). При проведении анализа работы осуществляется:

общее описание рабочей деятельности;
определение нормативов производительности труда;
описание рабочего процесса и необходимых производственных взаимодействий в организации;
определение условий работы и необходимости использования технических средств;
описание рабочего места.

Анализ работы позволяет четко определить требования в отношении знаний, навыков и умений работника.

Грамотно проведенный анализ работы нужен для того, чтобы сформулировать профессиональные требования к кандидату на вакантную должность. Кроме того, его результаты будут полезны при оценке успешности прохождения испытательного срока, при выявлении потребности в обучении (если кандидат не полностью соответствует требованиям) и в дальнейшем — при проведении аттестации.

ЗАЯВКА НА СПЕЦИАЛИСТА

Структурное подразделение ______________________________________________

Вакантная должность ____________________________________________________

Функциональные обязанности _____________________________________________

Требования к специалисту:

Опыт работы (продолжительность, должность) _____________________________

Специальные знания и навыки ____________________________________________

Владение ПК (уровень, программы) ________________________________________

Иностранные языки _____________________________________________________

Дополнительные требования _____________________________________________

Личные качества _______________________________________________________

Условия работы:

Режим работы _________________________________________________________

Заработная плата, премии, бонусы _______________________________________

Поощрения и взыскания _________________________________________________

Командировки (продолжительность, частота) ______________________________

Другие условия ________________________________________________________

На собеседование направлять:

Должность __________________________ Ф.И.О. ____________________________

№ тел. _____________________________ время _____________________________

Определение методов поиска кандидатов

Чем большее количество претендентов на вакантную должность удастся привлечь, тем выше вероятность подобрать нужного специалиста. Поэтому очень важно определить методы поиска кандидатов, пути распространения информации о вакансии и дополнительные возможности для привлечения кандидатов на конкретную должность.

Наиболее распространенные методы поиска кандидатов:

обращение в агентства по трудоустройству;
размещение объявлений в местных газетах, на телевидении, в интернете;
обращение в государственные службы занятости;
привлечение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
рекомендации сотрудников компании, их родственников и знакомых;
внутренние трудовые ресурсы кампании (обучение и переобучение сотрудников, совмещение профессий и т. д.).

Привлечение кандидатов

Для привлечения молодых специалистов, только что окончивших учебные заведения, можно проводить встречи с выпускниками, приглашать их в компанию, посещать ярмарки вакансий и другие подобные мероприятия в своем городе. Но гораздо эффективнее в таком случае — установить длительные партнерские отношения с вузами, техникумами и профессиональными училищами.

При использовании внутренних резервов компании (вторичном найме) необходимо оповестить сотрудников об открытии вакансии и о требованиях, которые предъявляются к кандидату. С этой целью могут быть использованы: доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания и радиосеть, внутренний сайт. Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители подразделений, подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Помимо донесения информации об открытии вакансии и критериях отбора претендентов, нужно объяснить сотрудникам, что они могут сделать, чтобы принять участие в конкурсе. Менеджер по персоналу и руководители подразделений должны рассказать о порядке и процедуре продвижения: как, кому и когда нужно подать заявление о переходе на другую должность, какие анкеты необходимо заполнить, какие дополнительные документы предоставить. Возможно, работнику придется пройти тестирование или потребуется подтвердить квалификацию. В любом случае нужно объяснить сотрудникам, что при внутреннем рекрутинге обязательно необходимо согласовать свои намерения с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу.

Работу с внутренними ресурсами компании требуется вести постоянно: сотрудники первыми должны узнавать об открывающихся вакансиях, им нужно создавать условия для повышения квалификации и овладения смежными профессиями. Это самый ценный источник кандидатов, потому что они уже адаптированы к условиям работы в компании, лояльны к ней.

Для того чтобы привлекать кандидатов по рекомендации сотрудников, необходимо регулярно оповещать их об открывающихся вакансиях, обсуждать с ними перспективы работы знакомых в компании, мотивировать.

Практика показывает: чем больше методов привлечения кандидатов задействовано, тем выше вероятность найти отличного специалиста.

Анализ резюме и анкетных данных

При анализе документов необходимо обратить особое внимание на следующие моменты:

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы и т. п., выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. В случае необходимости (особые нагрузки или повышенная ответственность) проводится психологическое тестирование для определения уровня стрессоустойчивости, свойств нервной системы и др.

Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о компании, об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях (в сообщении о вакансии, как правило, подобная информация изложена очень кратко).

После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) — определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер должен рассказать кандидату о его будущей работе.

До встречи с кандидатом менеджеру необходимо изучить представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). К интервью желательно заранее подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату — это позволит не упустить из виду что-либо важное. Кроме того, нужно подготовить место для беседы: позаботиться, чтобы никто не отвлекал, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.

Правила проведения интервью:

Во время проведения интервью целесообразно задавать различные вопросы. Например, для прояснения мотивов кандидата можно использовать следующие:

Почему вас привлекает именно эта должность?
Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?
Какую пользу вы можете принести компании?
Почему мы должны взять на работу именно вас?
Кем вы видите себя в компании через три–пять лет?
Готовы ли вы ездить в командировки или сменить место жительства по требованию компании?
Чего вы ожидаете от новой работы?
Чего вы хотите добиться на новой работе?
Что для вас интересно в профессиональном плане?
Над какими проектами или задачами вы хотели бы работать у нас? И т. д.

Кого еще из сотрудников компаний, в которых вы работали ранее, нам следует нанять?
Кем они работают (работали), в чем себя проявили, каковы их сильные стороны?
В чем их ценность как потенциальных кандидатов?
Сможете ли вы помочь нам нанять их на работу? И т. д.

Какие успешные методы ведения бизнеса, управления людьми, технические приемы используются в компаниях, в которых вы ранее работали?
Что из этих методов вы смогли бы реализовать, работая в нашей компании? И т. д.

Во время проведения интервью можно предложить кандидату практические задания, с которыми он будет сталкиваться в своей повседневной деятельности (кейсы). При анализе ответов оценивается как сам результат, так и методы, с помощью которых человек находит решение. Простыми примерами практических заданий для кандидата на должность менеджера по продажам являются: предложение что-нибудь продать — прямо здесь и сейчас, найти нестандартный способ презентации какого-либо товара (например, провести презентацию пылесоса, ориентируясь на уровень восприятия детей пяти–семи лет и др.).

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом рекомендуется оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память. Это позволит:

при необходимости быстро восстановить в памяти ход беседы и произведенное кандидатом впечатление;
внести коррективы в требования, предъявляемые к кандидатам;
сравнить претендентов между собой при принятии решения;
аргументировать сделанный выбор.

Бланк заполняется и передается менеджеру по персоналу вместе с общим комплектом документов кандидата.

БЛАНК ЗАКЛЮЧЕНИЯ

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СОБЕСЕДОВАНИЯ С КАНДИДАТОМ

Дата проведения собеседования __________________________________________

Общая оценка _________________________________________________________

Комментарии (профессиональные знания и навыки, мотивированность,

уверенность в себе и т. п.)

Беседу провел (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Руководитель подразделения (Ф.И.О. и подпись составителя заявки)

Принятие решения

Основная ответственность за принятие решения о найме кандидата на работу лежит на непосредственном руководителе будущего сотрудника. Решение о том, кого из кандидатов следует выбрать, должно быть принято в течение трех–пяти дней с момента проведения последнего интервью. Сделать подобный выбор трудно даже очень опытным руководителям. При этом нужно учесть множество дополнительных факторов: и особенности корпоративной культуры, и сложившийся в подразделении психологический микроклимат, и свой стиль управления, и личностные особенности кандидата. При принятии решения важно:

быть объективным, контролировать свои эмоции;
принимать во внимание не только наличный уровень квалификации кандидата, но и его способности (и готовность) к обучению, общий потенциал;
при оценке каждого кандидата учитывать не только общее впечатление от встречи, но и подробный анализ результатов проведенного интервью;
не медлить с приглашением отобранного кандидата на работу (он может быть интересен и конкурентам).

Оценка кандидата — это сложная система действий, направленных на определение уровня квалификации и качества работы потенциальных сотрудников.

В этой статье мы подробно рассмотрим наиболее популярные методы и техники, которые используются для оценки кандидатов при трудоустройстве.

Алгоритм действий
Основные методы
- Тестирование
  - Общие тесты способностей
  - Тесты на профпригодность
  - Личностные тесты
  - Биографические тесты и изучение биографий
- Интервью
- Рекомендации
- Нетрадиционные методы
- Метод центра оценки персонала (ЦОП)
Субъективность при оценке претендентов

Алгоритм действий

Чтобы качественно оценить кандидата при приеме на работу, необходимо совершить ряд действий:

Выявление потребности проведения оценки.
Определение целей, исходя из потребностей:
- оценка качества (эффективности) работы;
- определение соответствия квалификации и должности;
- оценка потенциала будущего сотрудника;
- оценка его мотивации;
Определение критериев. Выделяются основные характеристики для конкретной должности.
Выбор методов. Зависит от поставленных целей, степени затратности метода, востребованности результатов.
Подготовка. Разрабатываются нормативные базы, проводится обучение персонала, который будет проводить оценку.
Реализация оценки и анализ собранной информации.
Принятие решений. В зависимости от результатов анализа принимаются меры в отношении объекта оценки.

Основные методы

Существует большое количество методов оценки, выбор которых зависит от цели, которую ставит перед собой организация.

Включают различные тесты, определяющие уровень развития общих способностей, таких как способность к логическому мышлению, общее представление о мире, память. Применяются в основном для оценки способности к обучению.

Сотруднику предлагается тест, чтобы проверить его соответствие какой-либо определённой деятельности. Для этого тест составляется таким образом, чтобы они были похожи на работу сотрудника или кандидата.

Короткие или длинные психологические тесты самых разных видов. Это могут быть опросники межличностных отношений, самоотношения, психологического благополучия, эмоциональных особенностей и многие другие.

На кандидата оформляется индивидуальное досье. Отличается оно от личной карточки или дела тем, что в него заносятся данные о личных связях, склонностях к алкоголю и азартным играм, проявлению зависти, самомнения и других качеств.

Метод оценки знаний, опыта и профессиональных качеств сотрудника (кандидата) в ходе личной беседы с ним. Из-за достаточно широкой распространённости метода, следует выделять несколько разновидностей собеседования:

структурированное. Наиболее распространённый вид, предполагающий формат вопрос-ответ по заранее подготовленному списку вопросов;
неструктурированное. Проведение беседы без заранее намеченного плана;
провокационное. Проверка реакции кандидата на отказ в работе;
кейс-интервью (ситуационное). Оценка общительности и общей сообразительности;
brainteaser. Интервью, в рамках которого от кандидата требуют решить сложную задачу с помощью логики;
стрессовое. Сотруднику или кандидату задают неожиданные вопросы либо создают непредсказуемую обстановку (звучание пожарной сирены и т. д.).

Из рекомендательных писем, которые предоставляет кандидат, а также из бесед с людьми, которые там указаны, можно уточнить, как он справлялся со своими функциями на предыдущих местах работы.

В крупных компаниях есть ряд требований к оформлению рекомендательных писем: они должны быть от имени руководителя организации, печататься на специальном бланке предприятия со всеми контактными данными.

Основным условием данного метода является наличие координат для проверки достоверности информации. Является одним из наименее эффективных методов.

Исследование на полиграфе (детекторе лжи). Применяется в основном для лиц определённых профессий, которые имеют дело с товарно-материальными ценностями, — кассиры, работники торговли, сотрудники банков;
тесты на алкоголь или наркотики. Являются частью обязательного медосмотра для определённых профессий (водители транспорта, охранники);
психоанализ;
астрология. В некоторых организациях к кандидатам предъявляют требования по знаку зодиака.

Проведение комплексных мероприятий по оценке выполнения сотрудниками типичных задач для конкретной (занимаемой или потенциальной) должности с тем, чтобы выявить определённые качества тестируемых. Это могут быть деловые игры, интервью, различные виды тестирования.

ЦОП может решать две задачи:

Давать оценку сотруднику (действующему либо потенциальному) и определять его карьерные возможности.
Проводить обучение и тренинги сотрудников управленческого звена.

Является наиболее объективным и эффективным методом, так как использует несколько методов несколькими оценщиками, поэтому является достаточно дорогим и используется в основном для оценки управленческих кадров.

Входит ли премия в расчет отпускных? Это вы можете узнать, прочитав нашу статью.

Узнайте, как правильно уволить пенсионера, прочитав нашу статью.

Образец заявления об увольнении по собственному желанию вы найдете здесь.

Субъективность при оценке претендентов

Современные методики делают всё возможное, чтобы повысить объективность оценки персонала. В первую очередь она зависит от самого проверяющего и тестируемого, их психического и физического состояния. Также многое зависит от квалификации специалистов, проводящих оценку.

Случается так, что даже самый опытный специалист по кадрам неправильно воспринимает кандидата. Поэтому самый действенный метод для повышения объективности — привлечь к оценке не одного, а целую группу сотрудников и использовать не один, а ряд методов в комплексе. Наиболее эффективным с точки зрения объективности может считаться такой метод как ЦОП, а наименее — неструктурированное интервью и рекомендации.

Выбор метода зависит от поставленных целей и количества денежных средств, которые предприятие готово заплатить за оценку. Часто организация совмещает сразу несколько методов без обращения за помощью в ЦОП. Кандидат сначала заполняет анкету, куда входят биографические данные и некоторые вопросы, способные оценить его психотип. Кандидатам, прошедшим этот этап, предлагается решить тест на профпригодность. Далее проводится интервью с сотрудником отдела персонала или руководителем организации. В ряде случаев (для определённых профессий) ест необходимость пройти тестирование на полиграфе.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно.

Читайте также: