Методы анализа среды шпора

Социальные, технологические, экономические и политические воздействия, как правило, находятся за пределами сферы влияния самой компании. И поэтому стратегия организации обычно строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие в макроокружении. Основной функцией стратегического управления является способность предвидеть изменения в любой из указанных СТЭП-областей.

Цель СТЭП – анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

СТЭП - анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Стратегический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявлять тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

СТЭП - анализ макросреды включает:

1) изучение макросреды с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;

2) отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;

3) прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;

4) оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.

В процессе проведения СТЭП – анализа исследуются следующие элементы (компоненты) макросреды:

социальная компонента макроокружения – направлена на выяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.д. Социальная компонента влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Именно процессы, происходящие в социальной компоненте, оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков. Он включает анализ:

- социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений, которые определяют поступки и поведение людей);

- демографии – влияние количества и состава населения (его возрастные категории) на структуру рабочей силы и модели спроса;

- социальной структуры – учитывается влияние структуры на отношение к работе, товарам и услугам;

технологическая компонента – позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт, общество, политику и экономику.

Изменения, происходящие в области технологий, способствуют преобразованию продукции, изменяют ее качество и функциональность.

Отслеживание изменений в области технологий, влияющих на деятельность организаций, является важным элементом внешнего анализа. Компании должны проявлять гибкость и готовность к инновациям и внедрению новых технологий после их появления на рынке. От того, в какой степени и каким образом компания использует новейшие технологические достижения, зависит и ее конкурентное преимущество;

экономическая компонента– позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения платежного баланса и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, величина заработной платы и уровень образованности рабочей силы. Важно определить не значение показателей как таковых, а то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики страны. Важнее всего фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности;

политическая компонента– представляет собой информацию о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды.

Все виды экономической деятельности в различной степени подвержены влиянию со стороны политических сфер. Для менеджеров компании важно следить за политикой, проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящие изменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно быстрее.

Метод LOTS

Философия применения метода LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сущности вещей.

Практическое применение метода LOTS предусматривает последовательную реализацию нескольких этапов анализа:

ü оценка существующего положения фирмы;

ü оценка стратегии её развития;

ü анализ долгосрочных и краткосрочных целей;

ü определение методов и объектов анализа;

ü анализ кадрового и ресурсного потенциала;

ü анализ планов развития организации;

ü анализ организации управления;

ü анализ системы отчетности и др.

При использовании метода LOTS могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью применения этого метода является разработка позиции, которая позволит организации, её структурному подразделению или индивидууму правильно строить взаимоотношения с внешним миром.

Метод GAP

Метод GAPбыл разработан в Стэнфордскомисследовательском центре Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела организации в соответствие с более высоким уровнем притязаний.

Использование данного метода предполагает последовательное выполнение следующих этапов:

ü формулирование целей деятельности организации на ближайшие несколько лет;

ü прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями;

ü установление разрыва между целями и прогнозами;

ü определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия (подразделения) и прогноз результатов;

ü определение общих конкурентных позиций для каждого предприятия (подразделения);

ü рассмотрение инвестиций и альтернатив развития для каждого предприятия (подразделения);

ü согласование целей и стратегии развития каждого предприятия (подразделения) с перспективами развития всей организации в целом;

ü установление разрыва между предварительными условиями деятельности (существующим положением и прогнозом для каждого предприятия (подразделения);

ü уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

ü определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, а также их возможных влияний на имеющиеся в портфеле предприятия;

ü пересмотр целей и стратегии имеющихся предприятий в целях создания необходимых ресурсов.

Анализ GAP преследует цель: сократить разрыв между желаемым и действительным. Этот анализ может проводиться как для всей корпорации в целом, так и для отдельного предприятия, а также внутриорганизационных подразделений.

Метод PIMS

Матрица Мак-Кинси предусматривает изучение привлекательности рынка (отрасли) и стратегического положения фирмы (конкурентных позиций). Эта матрица нацелена на более обоснованную оценку перспектив развития отдельных подразделений компании.

Привлекательность рынка в данной матрице рекомендуется оценивать по следующим показателям: абсолютный размер (емкость рынка), рост емкости рынка, широта рынка, структура конкуренции, особенности ценообразования, отраслевая норма прибыли, социальная роль фирмы, влияние на окружающую среду, юридические ограничения.

Стратегическое положение фирмы на рынке (конкурентные позиции) рекомендуется оценивать по следующим показателям: доля рынка, относительная доля рынка, динамика развития (рост), прибыль, рентабельность, технологическое состояние, имидж, руководство и персонал.

После анализа перечисленных показателей строится матрица и определяется стратегия действий фирмы на каждом рынке.

Модель Мак-Кинсинельзя считать чисто стратегической моделью. Это скорее способ осмысления проблем, связанные с развитием или перестройкой самой организации и если рассмотренные ранее методы и модели касались взаимодействия организации с внешней средой, то модель Мак-Кинси связана с внутренней.

ü стратегия (strategy);

ü навыки, мастерство (skills);

ü общепризнанные ценности (sharea values);

ü структура (structure);

ü система (system);

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, эти семь составляющих изменяются, как правило, именно в такой последовательности: на первом этапе определяется стратегия, а затем определяется, в чем данная организация особенно сильна и какие навыки надо развить и приобрести для того, чтобы воплотить стратегию в жизнь. На следующем этапе необходимо выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы реорганизация компании дала положительный результат.

Стратегия подсказывает, на чем компания должна сконцентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия необходимо провести, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

SWOT-анализ

Метод SWOT-анализа позволяет анализировать среду деятельности организации, так как в этой среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то постоянно исчезает, а что-то постоянно появляется. Одна часть этих процессов открывает для организации новые возможности и создает для нее благоприятные условия. Другая же часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения.

SWOT представляет собой аббревиатуру от четырех английских слов: S - Strength (сила), W - Weakness (слабость), O - Opportunities (возможности), T - Treats (угрозы).

Сильные стороны- служат той базой, на которую организация должна опираться в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться укреплять и расширять.

Слабые стороны - это предмет самого пристального внимания со стороны руководства организации, которое должно делать все возможное для того, чтобы избавиться от них.

Угрозыпредставляют собой отрицательные тенденции и явления во внешней среде, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к значительному снижению эффективности ее функционирования.

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых может привести к значительному увеличению объема продаж и размеров получаемой прибыли.

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths — силы, Weakness — слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы.

1. Сильные стороны — это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут способствовать эффективности работы фирмы (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны — это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации (например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может не сделать.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности — это внешние факторы, которые благоприятствуют организации (например, эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными ее достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы — внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации (например, укрепление внутренней валюты, которое будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций).

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT- анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

Вопросы для анализа

• 1. Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?
• 2. Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
• 3. Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?
• 4. Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Ниже приведен перечень характеристик SWOT-анализа.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внешние возможности фирмы

Потенциальные внутренние слабые стороны

Потенциальные внешние угрозы

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в табл. 2.1.

Матрица SWOT-анализа

Возможности

(сила и возможности)

Поле СИУ (сила и угрозы)

(слабость и возможности)

Поле СЛУ (слабость и угрозы)

На пересечении размеров образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

В заключение необходимо отметить, что анализ среды — очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. В структуре процесса стратегического управления следующим этапом является определение общего направления деятельности фирмы, включая формулирование ее миссии и определение целей развития.