Эффективность организационных изменений шпора

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех, кто предоставляет ресурсы. Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию. Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из теории систем как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее, исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (окружающей среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Схема демонстрирует основополагающие элементы организации - как системы.

Взаимосвязь элементов системы

Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной.

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде.

Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действия или серии действий индивиду ума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

1) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды;

2) общий цикл "вводимые факторы — процесс — выход продукции" должен быть в центре внимания руководителя. Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных задач;

5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам поведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла "вводимые факторы — процесс — выход продукции" и приспособление к окружающей среде.

Современный уровень понимания организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя окружающей среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения.

Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии.

Критерии эффективности и время

Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.

Производство.

В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество Продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность.

Определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле "вводимые факторы - процесс - выход продукции", однако акцент сделан на элементах "вводимые факторы" и "процесс". Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.

Удовлетворение.

Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.

Адаптивность

Можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.

Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности.

Развитие.

Егоцель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучение управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной, взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них.

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем предполагается. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. выбор подходящего критерия эффективности зависит от условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной.

С точки зрения системного подхода:

- во-первых, выживание организации зависит от способности адаптироваться к требованиям окружающей среды;

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.

Показатели оценки эффективности изменений организации и ее структуры можно разбить на три взаимосвязанные группы. Первая группа – показатели эффективности системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Вторая группа – показатели содержания и организации процесса управления (производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность). Третья группа – показатели рациональности организационной структуры (звенность управления, уровень централизации, специализации, сбалансированность распределения прав и ответственности).

Также можно представить взаимосвязь между критериями эффективности и фактором времени с точки зрения системного подхода (рисунок 1.71).

Рисунок 1.71 – Измерения эффективности организаций

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделять выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, (эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или [бок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.

Адаптивностьможно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения, как в окружающей среде, так и внутри самой организации. Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управлениялибо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует идеальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем более отдалено будущее, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий следующего года. Естественно, что и измерители производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно легче определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

ЧАСТЬ 2 – УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Оценка эффективности изменений организационной системы должна отражать как прямой, так и косвенный эффект.

Подходы к оценке эффективности изменений организационной системы:

• оценка по степени эффективности реализации поставленных целей и задач;
• оценка ресурсов, необходимых для реализации изменений;
• оценка экономического эффекта: увеличения прибыли, роста качества продукции, услуг.

Эффективность – это степень достижения целей и задач организации при минимальном использовании необходимых для этого ресурсов.

Эффективность организационных изменений с позиции достижения их целей и задач основана на том, что:

• достижение целей и задач является обязательным условием функционирования организации и проводимых изменений;
• производительное использование ресурсов не является условием эффективности организационных изменений.

Эффективность организационных изменений определяется через оптимальное сочетание и развитие следующих элементов функционирования организации:

• приобретения ресурсов;
• производительного использования ресурсов;
• производства;
• рациональности реализации целей и задач организации;
• объема инвестиций;
• системы прав, ответственности и обязанностей;
• степени удовлетворения потребностей и интересов персонала.

Эффективность организационных изменений определяется через степень и характер их влияния на производственный процесс и функционирование организации.

В соответствии с теорией систем эффективность организационных изменений определяется и степенью оптимального взаимодействия различных бизнес-процессов организации. Оценке подвергается взаимодействие организации с внешней средой.

Наконец, оценка эффективности организационных изменений проводится и по отдельным элементам организации, ее подсистемам, когда определяются характеристики их функционирования и основные свойства после изменений.

Основные методы оценки эффективности организационных изменений, используемые на практике:

• наблюдение;
• эталонное тестирование;
• экспертная оценка;
• оценка по степени реализации целей и задач организационных изменений.

Оценка эффективности протекающих в организационной системе изменений является сложной и многокритериальной задачей. Эффективность отражает обобщенный результат одновременного действия группы разнообразных параметров и факторов.

Конкретная методика оценки эффективности определяется состоянием и типом организационной системы.

По причине сложности и многогранности определения категории эффективности отсутствует единый критерий результативности всех протекающих в развивающейся системе изменений. В каждом конкретном случае требуется выделять свои критерии или строить модели, позволяющие произвести оценку эффективности.

Распространенные модели оценки эффективности изменений:

• конкурирующих критериев эффективности;
• определения факторов неэффективности организации;
• опроса руководителей;
• оценки через общую организационную эффективность.

Показала свою результативность и модель технологических укладов, исходящая из того, что любая хозяйственная система в процессе существования проходит несколько этапов: зарождение, становление, упадок. Этот процесс сопровождается замещением целостных комплексов технологических процессов (технологических укладов). Отсутствие возможностей развития существующего технологического уклада означает формирование в организационной системе структурного кризиса. Это порождает необходимость поиска и развития новых технологий, реструктуризации ресурсного потенциала, становления новой технологической цепочки. Критерий эффективности развития организации в этой модели определяется степенью своевременности переориентации в перспективные отрасли экономики. Обобщенный показатель эффективности в данном случае – размер и темп роста инновационного технологического уклада.

Лекционное занятие 5.1.

Организационные изменения

Понятие организационных изменений

Для того, чтобы получить полноценное представление о проблеме и провести исследование организационных изменений соответствующей полноты, необходимо охватывать содержательную и процессную сторону изменений:

1.Содержание изменений – эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии одного, или нескольких элементов организации в течение определенного времени (деятельность отдельных сотрудников, групп и коллективов подразделений, стратегий, планов и программ, произведенных товаров, оказанных услуг, выполненных работ или организация в целом.

2.Процесс изменений – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации: совокупность причин, вызвавших изменение, подготовку и принятие решения о проведении изменений, дальнейшие действия менеджеров по проведению организации изменений.

Организационные изменения – освоение организацией различных новшеств (технологических, организационных, продуктовых и т.д.) или моделей поведения в связи с изменением условий деятельности.

В процессе организационных изменений, достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствуют: новые решения, действия и события; смена стратегий, структур и систем; перемены в мышлении менеджеров, порождающие создание новых стратегий, структур и систем.

Типы и уровни организационных изменений

Для достижения конкурентных преимуществ, менеджеры, как правило, сосредоточены на четырех типах изменений внутри организации:

1.Изменения в производстве товаров, оказании услуг и выполнении работ имеют отношение к конечным продуктам организации. Новые товары, услуги и работы могут представлять усовершенствованный прежний или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на организацию, освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

2.Изменение стратегий и создание новых организационных структур относятся к сфере административных инноваций, включающей управление и контроль. В этом случае изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системах стимулирования и вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, финансовой отчетности и планирования. Изменения в этой области происходят сверху-вниз, по приказам высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти и снизу-вверх.

3.Изменения в организационной культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, нормах, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Этот тип изменений затрагивает, прежде всего, мышление людей.

4.Изменения в технологии затрагивают непосредственно процесс производства, влияют на содержание основных навыков и знаний сотрудников организации, которые дают им возможность приобрести особую компетентность. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления продукции, оказания услуг, выполнения работ.

Перечисленные типы изменений взаимозависимы. Перемены по одному направлению часто ведут к изменениям по другому направлению. Например, новый тип изделий может предположить изменения в технологии производства, а изменение организационной структуры — новых навыков от сотрудников. Применение новой технологии производства, сопровождается, как правило, повышенными требованиями к работникам. Повышение мастерства работников закономерно ведет к изменению системы оплаты труда и росту расходов по этому направлению. Организация – система взаимозависимых элементов. Изменение какого-либо одного элемента вовлекает в процесс перемен и другие элементы.

Внутри самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений:

• Проектные изменения — определенная последовательность действий, направленная на решение какой-либо проблемы. Эти действия могут принести успех, если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат.

• Программные изменения — разработанные для оказания совокупного организационного воздействия на результат. В этом случае успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями организации.

• Организации – проводники изменений, если ониспособны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для
превращения организации в способную к таким изменениям,
которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Инициирование и согласование преобразований

Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить три уровня инициирования и согласования изменений. Рассмотрим по каким уровням происходит инициирование и согласование процесса изменений для успешного проведения перемен.

Перемены могут быть инициированы высшим менеджментом (сверху-вниз), согласованы с непосредственными исполнителями (снизу-вверх) и скоординированы по линейным и функциональным подразделениям (по горизонтали). Для успешного воплощения в жизнь намеченных изменений, необходимо согласовать и скоординировать решения и действия менеджмента по направлениям:

Представленные направления деятельности по проведению изменений образуют программу действий, которая объединяет направления инициативы в единое целое (рисунок 1).

Рис.1 Вертикальное и горизонтальное взаимодействие

в процессе организационных изменений

Этапы проведения изменений

Процесс изменений протекает последовательно, постепенно, путем серии отдельных шагов от осознания необходимости и приемлемости перемен до обоснования того, каким образом осуществить перемены. Этапы проведения изменений:

Важнейшие действия по выбору пути к изменениям:

• анализ рыночной ситуации и состояния компании для выявления потребности в изменениях, сформулировать проблемы и очевидные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ;

• организация и проведение работы для содействия формированию у менеджеров, а затем и у всего персонала общего видения перемен;

• изучение опыта проведения изменений в других организациях, что помогает персоналу укрепить убежденность и осмысление перспектив продвижения по тому или иному пути развития.

На втором этапе целесообразно провести следующие действия:

• создание подразделения для руководства процессом изменений;

• определение целевых параметров изменений;

• определение задач для каждого подразделения;

• разработка методов проведения изменений.

Сверху-вниз. Ведется работа по повышению информированности персонала о происходящих переменах, обеспечивается поддержка перемен сотрудниками. Проводятся совещания и конференции руководства организации, на которых менеджеры делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения в жизнь нового видения.

Снизу-вверх. С отрудники начинают участие в процессе изменений с реализации локальных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения.

По горизонтали. Пересматривается порядок ведения бизнес-процессов, внимание концентрируется на важнейших проблемах, которые были выделены на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Планируется реализация инициатив, идущих снизу-вверх и по горизонтали.

Основные принципы организационных изменений

Для проведения изменений важны не столько специальные методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение нескольких принципов.

Цель — повышение эффективности производства. Этот принцип соответствует росту внимания руководителей к повышению качества продукта и сервиса, созданию новых компетенций и формированию новой организационной культуры. Установление целей должно сопровождаться высокими результатами: ростом скорости оборота ресурсов, снижением расходов, ростом эффективности использования активов и т. д. Высшие руководители должны понимать, каким образом повышение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех; как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении расходов.

Понимание таких связей вызвано обстоятельствами:

во-первых, менеджеры должны получить количественную оценку потенциальных выгод, которая станет основой принимаемых ими инвестиционных решений и определит степень внимания, уделяемого процессу изменений. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддерживать качество, необходимое для контроля за ходом процесса, — высокий уровень личной концентрации на проблемах преобразований и безоговорочную приверженность реформам.

Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить очень медленно. Гораздо более действенными окажутся простые, но точные формулировки, определяющие, например, что повышение качества работы конкретного сборочного цеха означает снижение простоев оборудования и рост отдачи от его использования.

Выбор стратегии и формирование организационной структуры, У влечение перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна изменения не создадут ничего нового, если производство оснащено старой технологией, морально и физически изношенным оборудованием, имеет архаичную структуру. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная структура должны стать базисом организационных изменений.

Командная работа. Для успешного проведения изменений необходимы источники внутреннего креатива. Без этого нет оснований рассчитывать на выполнение оперативных задач и создавать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.

Создание новых ценностей организационной культуры. Если в процессе изменений остается неизменной жесткая иерархическая структура и основной акцент управления делается на совершенствовании отдельных операций и процедур, то изменить отношение исполнителей к происходящим событиям, названным организационными изменениями, невозможно. Движение в направлении перемен подразумевает формирование новых ценностей в процессе организационных изменений. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров полностью соответствовал провозглашенным ценностям. Например, руководители организации должны непрерывно вести мониторинг над ходом реформ и по мере необходимости корректировать его. Следует четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться исполнители на линейном уровне управления.

Преобразования. должны быть основаны на новых компетенциях. Организационные изменения являются сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы изменений требуют иного управления. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного и совершенствующегося процесса.

Необходимость концентрации усилий на важнейших целях. Сложность процессов изменений может очень быстро подавить организацию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько важнейших целей: добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т. п., установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут заметный прогресс, поддающийся количественному измерению.

Таким образом, предложенные принципы позволят упорядочить
процесс проведения организационных изменений, разработать надежный план проведения организационных изменений и объединить набор инициатив в логически организованную программу.

Читайте также: