Адаптивные организационные структуры шпора

Адаптивные организационные структуры - это гибкие структуры, которые характеризуются отсутствием четкой бюрократической регламентации, детального разделение видов работ. Для них свойственна некоторая размытость и гибкость управленческого аппарата, децентрализация процесса принятия решений, а также индивидуальная ответственность каждого члена организации за общий результат.

Характерные признаки адаптивных структур

Адаптивные оргструктуры характеризуются некоторыми отличительными особенностями. А именно:

• Способность быстро и сравнительно "безболезненно" менять свою форму в зависимости от изменения условий внешней среды.
• Отсутствие жесткой бюрократической регламентации деятельности руководящего звена, относительная свобода действий и творчества менеджера.
• Отсутствие глубокой специализации организации, что обусловливает открытость к экспериментам.
• Стремление к ускоренной реализации сложных программ и проектов.
• На реализацию проектов (программ) или решение проблем накладываются четкие временные ограничения.
• Создание временных управленческих органов, которые распускаются после достижения желаемого положения организации.
• Простота организационной структуры, которая выражается в минимально возможном количестве ступеней управленческой иерархии.
• Кратчайший путь прохождения информации между подразделениями, проектными группами или же отдельными сотрудниками (это минимизирует риск потери и искажения ценных данных).
• Высокая степень самостоятельности линейных руководителей в процессе принятия решений.
• Решения, принятые на нижестоящих управленческих уровнях, являются не менее значимыми чем те, что приняты менеджерами высшего звена.
• Высокая степень интегрированности персонала в процесс управления предприятием.
• Ограниченный жизненный цикл (как правило, гибкие органические адаптивные организационные структуры внедряются на период решения какой-то проблемы или выполнения задачи).
• Высокая значимость человеческого фактора (то есть работник воспринимается не только как трудовой ресурс, но и как личность).

Проектная оргструктура

Проектные организационные структуры являются временными. Они создаются на период решения какой-то организационной задачи (разработки проекта и воплощения его в жизнь). Суть данной структуры заключается в том, чтобы собрать команду квалифицированных специалистов, которые будут на протяжении ограниченного периода работать над поставленной задачей. При этом есть заданный уровень качества работы и определенные ресурсные рамки (материальные и трудовые).

Как правило, в крупных компаниях на топ-менеджмент возложено множество обязанностей в рамках проекта. Поскольку руководитель не может самостоятельно охватить решение всех задач, формируются специальные организационные структуры под каждый отельный проект. Назначается руководитель проекта, который определяет концепцию и цели, подбирает специалистов и распределяет задачи между ними, координирует и контролирует действия.

Когда проект завершается, структура распадается. Участники возвращаются на прежние должности, или переходят в новые проекты (если они являются штатными сотрудниками), или покидают организацию (если с ними был заключен срочный контракт).

Достоинства проектной оргструктуры

Проектная организационная структура обладает рядом неоспоримых преимуществ. А именно:

• благодаря интеграции разнонаправленных усилий компании удается достичь более качественных результатов в рамках конкретного проекта;
• комплексный подход к решению проблем и выполнению поставленных задач;
• активизация деятельности руководителей, связанная с созданием проектных групп;
• для решения поставленной задачи концентрируется максимум усилий;
• высокая степень гибкости, которая выражается в способности к быстрой адаптации при изменении условий внутренней или внешней среды;
• высокая степень личной ответственности как руководителя проекта, так и других его участников.

Недостатки проектной оргструктуры

Также у данного вида адаптивной организационной структуры есть некоторые недостатки. Вот основные из них:

• при наличии нескольких проектов происходит дробление ресурсов организации, что усложняет ее функционирование и развитие как единого целого;
• поскольку проектная оргструктура не является устойчивой, происходит дезориентация сотрудников, затрудняется осознание ими своего места в организации;
• руководитель должен руководить не только непосредственно проектом, но также регулировать место подчиненной ему группы в организационной структуре предприятия;
• трудности с эксплуатацией специалистов на перспективу;
• если проектных структур несколько, может происходить дублирование функций.

Матричная оргструктура

Среди организационных структур адаптивного типа матричная является достаточно распространенной и в то же время наиболее сложной. Она подразумевает закрепление двух направлений руководства - вертикального и горизонтального. Структура возникла в связи с острой необходимостью проведения быстрых изменений без снижения эффективности использования рабочей силы. Впервые матричные оргструктуры возникли в космической отрасли.

Вертикальное управление - это топ-менеджмент, который курирует работу функциональных подразделений. Горизонтальное управление подразумевает руководство отдельными проектами. Руководители проектов определяют приоритетность и временные рамки решения задач, а за руководителями структурных подразделений закреплено право выбора методики работы и назначения исполнителей. При этом работники организации (то есть участники проектов) подчиняются сразу двум руководителям в одинаковой степени (таким образом, образуется система двойного подчинения).

Матричная структура образуется путем наложения проектной на постоянную оргструктуру предприятия (линейно-функциональную). При этом задача высшего руководства заключается в том, чтобы поддерживать баланс данной "конструкции".

Различают два вида матричных оргструктур. Первая подразумевает взаимодействие руководителя с несколькими группами подчиненных (постоянными членами проектной группы и работниками других функциональных подразделений, подчинение которых ограничено с сохранением подчинения основным руководителям). Вторая подразумевает временное подчинение руководителю проекта исполнителей из определенных функциональных подразделений.

Достоинства матричной оргструктуры

У данного типа адаптивных организационных структур есть ряд неоспоримых преимуществ. А именно:

• тесная консолидация различных подразделений и видов деятельности организации;
• качественная одновременная реализация большего количества проектов по сравнению с проектной и бюрократическими структурами;
• усиление степени взаимодействия между различными функциональными подразделениями;
• активизация деятельности управленческого аппарата благодаря тесному взаимодействию с функциональными подразделениями;
• вовлечение руководителей и работников всех уровней в творческую деятельность по формированию и реализации новых идей;
• сокращение нагрузки на высшее руководство благодаря делегированию части полномочий менеджменту среднего звена с сохранением права контролировать ключевые решения;
• усиление ощущения личной ответственности руководителя за реализацию проекта в целом и его отдельных элементов;
• высокая степень гибкости и скоординированности выполняемых функций;
• преодоление коммуникационных барьеров внутри организации без нарушения функциональной специализации;
• повышение эффективности использования ресурсов за счет повышения качества текущего управления;
• широкие возможности для маневрирования ресурсами при одновременной реализации нескольких проектов;
• широкие возможности для внедрения новых эффективных методов управления;
• относительная автономность проектных групп способствует формированию у работников новых навыков в сфере принятия решений и проведения хозяйственных операций;
• быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки матричной оргструктуры

Но есть и негативные моменты, которые вызывают у специалистов скептическое отношение. Вот основные недостатки матричной организационной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия из-за системы двойного подчинения;
• сложность и громоздкость структуры;
• при нечетком распределении прав и обязанностей в матричной системе отмечается тенденция к анархии;
• большое количество руководителей приводит к учащению конфликтных ситуаций, а также к увеличению накладных расходов;
• поскольку властные полномочия распределены нечетко, между руководителями проектов и подразделений может возникать конкуренция за власть;
• использование матричной структуры может приводить к двусмысленности и рассеиванию ответственности, что мешает достижению высококачественных результатов;
• нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;
• конфликтные ситуации между руководителями разных проектов из-за дефицита ресурсов;
• существенно затрудняется реальный контроль за деятельностью подразделений и проектных групп;
• нарушения деятельности подразделений из-за длительного отсутствия специалистов, привлеченных к реализации программ и проектов;
• неэффективность в кризисные периоды;
• сложности практической реализации структуры, связанные с необходимостью дополнительной подготовки сотрудников и разработки соответствующей организационной культуры.

Сетевая оргструктура

Наиболее современной адаптивной организационной структурой является сетевая. Она противопоставляет должностной иерархии и функциональному разделению интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию. Такие преобразования вызваны тем, что на смену материальным активам как глобальному ресурсу пришел интеллектуальный потенциал.

Иерархические организационные структуры менеджмента становятся все менее актуальными. Дело в том, что они возникли тогда, когда в экономической среде отсутствовала критическая неопределенность развития. Сейчас же наступил период глобальной неопределенности, что заставляет менеджеров непрерывно обучаться решению все новых проблем. Внештатные ситуации возникают все чаще, а потому традиционные механизмы управления демонстрируют свою неэффективность.

В сетевой оргструктуре каждое звено управления рассматривается не как замкнутое самодостаточное подразделение, а как общедоступный ресурс. Подразделения взаимодополняют друг друга, что увеличивает общую полезность работы. Таким образом, иерархия управления размывается, а все менеджеры оказываются в равных условиях как носители знаний, опыта, капитала и так далее. Но это возможно реализовать только при условии налаженных сетевых связей.

Переход к иерархической организационной структуре менеджмента происходит постепенно в несколько этапов. Сначала функциональные подразделения преобразуются в проблемно-ориентированные команды во главе с менеджерами, которые одновременно могут состоять в высшем руководящем звене. На следующем этапе менеджеры отказываются от ключевой роли в своих командах, сохраняя влияние на них. Они становятся больше специалистами, чем управленцами. Менеджмент является не надстройкой, а поддерживающей базой для производственного процесса. Таким образом, прямое сетевое сотрудничество вытесняет устаревшие бюрократические структуры.

Важной отличительной чертой данного типа адаптивных структур является то, что менеджмент может быть преобразован в виртуальный ресурс, которым можно пользоваться, не вступая в непосредственный контакт. Виртуальный менеджер более мобилен и доступен. Более того, в виртуальную среду могут переходить целые организации. Это оптимальное решение в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры.

Достоинства сетевой оргструктуры

Можно выделить несколько достоинств сетевой организационной структуры управления. А именно:

• молниеносная реакция на изменения, которые происходят как во внутренней, так и во внешней среде;
• возможность выбирать наиболее приоритетные виды деятельности на данный момент;
• существенное сокращение расходов и ощутимое увеличение доходов;
• исключение вероятности дублирования управленческих исполнительных функций;
• широкие возможности для внутриотраслевого и межотраслевого партнерства.

Недостатки сетевой оргструктуры

Но есть и недостатки у сетевой организационной структуры управления. Вот основные из них:

• нарушение принципов организационного сегментирования;
• усиление рисков, связанное с зависимостью от кадрового состава и высокой вероятности текучести кадров;
• отсутствие гарантированной социальной и материальной поддержки участников сетевой оргсистемы.

Кольцевая оргструктура

К адаптивным организационным структурам относится также кольцевая. Эта концепция является одной из новейших, она зародилась в 80-е годы. В соответствии с ней на каждом управленческом уровне создается совет, в который входит руководитель и представители подразделений различных уровней (как правило, на уровень ниже и на уровень выше). При этом руководитель определенного уровня может принимать участие сразу в нескольких советах, что обеспечивает сцепление уровней в единую систему, которая получила название кольцевой.

Учитывая опыт организаций, которые уже успели внедрить подобную систему управления, можно сделать вывод о ее эффективности, как и у других основных разновидностей адаптивных структур. Благодаря этому механизму исполнители всех уровней четко осознают цели и задачи высшего руководства. А высшее руководство, в свою очередь, понимает потребности и переживания сотрудников всех подразделений.

Централизация и децентрализация

При формировании организационной структуры управления организации важную роль играет оптимальное соотношение централизации и децентрализации:

• Централизованная организация - это такая организация, в которой за менеджментом высшего звена закреплено максимальное количество полномочий, касающихся принятия важных управленческих решений. Такой подход позволяет максимизировать контроль и координацию работы сотрудников на всех уровнях, а также существенно уменьшает количество ошибочных решений и масштабы негативных последствий от них. Также высокая степень централизации практически исключает дисбаланс между ресурсным и информационным снабжением различных отделов.
• Децентрализованная организация - это такая организация, в которой управленческие полномочия равномерно распределены между менеджерами различных уровней. Такая система характерна для крупных предприятий, управлять которыми посредством жесткой централизации практически невозможно, ведь требуется переработка существенных объемов информации и принятие огромного количества решений. Благодаря децентрализации принимать ответственное решение может тот менеджер, который ближе всего находится к возникшей проблеме. Также децентрализация способствует инициативности и повышению степени ответственности персонала. Она способствует формированию качественного кадрового резерва (в частности, управленческого).

На практике не бывает абсолютно централизованных или полностью децентрализованных организаций. Как правило, имеется федеральная децентрализация. Это означает, что важнейшие решения принимает высшее руководство, а решение оперативных задач остается за линейными руководителями. А вот современные адаптивные организационные структуры характеризуются все большей степенью децентрализации.

Необходимость внедрения адаптивных систем

Между бюрократическими и адаптивными организационными структурами в отечественной экономике, к сожалению, продолжают преобладать первые. Тем не менее внедрение подходящей современной оргструктуры еще не гарантирует достижения успеха (в то время как выбор неправильной оргструктуры является гарантией провала).

Проблематика выбора организационных структур в отечественных условиях связана с кризисными явлениями и нестабильностью в экономике. В связи с этим стоит отметить следующее:

• Существует потребность в частой смене стратегий, целей и принципов организаций, которые соответствовали бы постоянно меняющимся условиям внешней среды. Также система должна обеспечивать максимально быстрое создание товаров и услуг с последующим продвижением их на рынок. К сожалению, старые бюрократические структуры не приспособлены к этому.
• Важно, чтобы руководители понимали, что акционирование является антонимом самостоятельности и независимости. Оно влечет за собой экономическую ответственность руководителей как перед собственным персоналом, так и перед внешними инвесторами.
• Организация должна быть привлекательной как для общественности, так и для государства. Благоприятный имидж способствует расширению возможностей для привлечения инвестиций. Гибкая и открытая адаптивная оргструктура как нельзя лучше способствует формированию положительного имиджа.
• Обеспечение финансовой стабильности организации требует диверсифицированного подхода к производству, а также поиска все новых сфер для коммерческой деятельности. Таким образом, организационная система должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на негативные влияния и перестраиваться под реализацию новой идеологии.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис. 14).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Рис. 14. Проектная организационная структура управления

Достоинства проектной структуры заключаются в следующем: интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; концентрация всех усилий на решении одной задачи; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.

Недостатки проектной структуры управления:

- наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

Условия наиболее эффективного применения проектных структур: необходимость осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть, даже политических проблем; необходимость быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

Матричная организационная структура управления (рис. 15) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи.

Рис. 15. Матричная организационная структура управления, И – исполнитель

Достоинствами матричной структуры управления являются:

- консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение качественных результатов;

- активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

- нарушение принципа единоначалия;

- недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов;

- трудности при практической реализации матричной структуры.

Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Наиболее современной структурой является сетевая организационная структура управления. Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В сетевой ОСУ каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех. В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких ресурсов может увеличить потенциал каждого звена до потенциала корпорации в целом. Рассматриваемые как ресурсы управления, все менеджеры оказываются в равном положении, иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Каждый из них является носителем определенных знаний, опыта, связей, которые и являются его капиталом. В определенные моменты этот капитал может быть востребован другими менеджерами, специалистами или работниками организации.

Например, менеджеру по производству для решения своей особой задачи может не хватать знаний состояния рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации, в которой работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации-потребителя. В любом случае менеджеру по производству безразлично, где находится специалист по маркетингу, ему важно воспользоваться определенным ресурсом (знаниями) для решения своих собственных задач.

Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко-специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах этих коллективов, хотя они имеют определенное влияние на каждого из членов в отдельности. При этом контрольно-распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне.

Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков; их обучение и постоянная тренировка; формирование команды; организация совместной работы.

При определенных производственно-технологических условиях менеджер может превратиться в особый вид ресурса - виртуальный ресурс, которым можно воспользоваться виртуально, т.е. без физического контакта с ним. Новейшая информационная технология и средства телекоммуникации вместе с сетевыми структурами прямого взаимодействия делают совершенно необязательным физическое присутствие менеджера в организации и постепенно ведут к возникновению виртуального управления.

Виртуальными в современных условиях становятся целые организации. Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми. Но сегодня эти границы уже не так очевидны. Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем.

Достоинства сетевой организационной структуры управления:

- компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка; компании выбирают более приоритетные виды деятельности;

- возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов;

- исключается дублирование использования рабочей силы;

- привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.

Недостатки сетевой организационной структуры управления состоят в следующем:

- сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования;

- при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски, связанные с текучестью кадров;

- практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети.

Условие наиболее эффективного применения сетевой структуры управления – быстрое изменение спроса.