Типология управленческих решений шпоры

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено:

• ? на стратегическое планирование;
• ? управление управленческой деятельностью;
• ? управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
• ? управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• ? формирование системы управления компании (методология, механизм);
• ? управленческое консультирование;
• ? управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие

субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

Правовая сущность управленческого решения заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Таким образом, управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные постыв организации, занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например, в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой — развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки. Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения.

Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

В литературе встречаются различные классификации видов решений. Необходимость классификации вызвана рядом причин: увеличением количества принимаемых решений на различных уровнях иерархии управления, существенным различием в качественно-количественных характеристиках информации, используемой органами, принимающими управленческие решения, необходимостью оперативности их принятия без нарушения ритма функционирования элементов системы управления, распределением функций и обязанностей между персоналом управления, участвующем в процессе принятия решения, разработки структуры организации управления.

Управленческие решения могут быть сгруппированы по различным признакам, подчеркивающим одну из сторон решения.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям (рис. 1.2):

• 1) сфере деятельности;
• 2) срокам действия;
• 3) целям;
• 4) виду лица принимающего решение (ЛПР);
• 5) уникальности управленческого решения;
• 6) полноте исходной информации;
• 7) степени обоснованности решения;
• 8) рангу управления;
• 9) масштабности решения;
• 10) объекту воздействия решения;
• 11) методу формализации;
• 12) форме отражения;
• 13) способу передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на следующие вопросы.

• 1. Что производить?
• 2. Какое количество продукции найдет сбыт?
• 3. Какой уровень производственных затрат оптимален?
• 4. По какой цене следует реализовывать готовую продукцию?
• 5. Какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы: где географически следует разместить производство? Какие производственные помещения потребуются для организации производства? Каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а также организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

Рис. 1.2. Классификация управленческих решений

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий, направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а также развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения, основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь, управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные, предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространены следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

Все многообразие управленческих решений, в зависимости от характера проблем и методов их разрешения, можно условно разделить на типы (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Типы управленческих решений

Так, выделяются программируемые и непрограммируемые решения с учетом стереотипности ситуаций и используемого метода. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень — рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

• 1) хорошо структурированные;
• 2) слабо структурированные;
• 3) неструктурированные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признака типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как исследование операций.

Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся в первую очередь качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Важной частью классификации решений является и выяснение влияние типа решения на его элементы (табл. 1.2).

Влияние типа решения на его элементы

Типология - это научный метод, основа которого - расчлене­ние систем объектов и их группировка с помощью обобщенной мо­дели или типа. Типология используется в целях сравнительного изучения существенных признаков, связей, функций, отношений, уровней организации объектов. Основными логическими форма­ми, используемыми типологией являются - тип, классификация, систематика. Введение понятия типологии управленческих реше­ний предусматривает акцентирование внимания на методах раз­работки решений, сгруппированных по определенным признакам.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно раз­делить на следующие типы [11]:

• по степени формализации проблемы;

• по используемым методам;

• по творческому вкладу.

На рис. 3.3 показана общая типология управленческих реше­ний. Рассмотрим основные признаки данной типологии.

Степень формализации (степень структуризации).

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предло­жена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

Цель структуризации - это решение сложных, обычно недоста­точно четко сформулированных проблем в хозяйственной, научной, производственной, коммерческой и других областях деятельности организации. При этом проблема не рассматривается как нечто не­делимое (целое), а представляется как совокупность взаимосвязан­ных вопросов, объединенных единой целью. Структуризация сво­дится к уточнению сложной проблемы и представлению последней оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.

Как мы уже знаем, управленческие решения в статике (как яв­ление) представляют собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта, принимающего решения (ЛПР), обязательно участвуют и другие субъекты организации.

ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СТЕПЕНЬ ФОРМАЛИЗАЦИИ ТВОРЧЕСКИЙ ВКЛАД

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДЫ Селективные

Рис. 3.3. Типология управленческих решений.

Цель (задача управления), стоящая перед ЛПР - выработка та­ких управляющих воздействий (U), при которых состояние орга­низации (объекта), характеризуемое множеством параметров (S) для него приемлемо (S*) с точки зрения критериев эффективнос­ти (К) деятельности организации. Данному полному множеству показателей эффективности может быть поставлено в соответствие подмножество их допустимых значений, в котором ЛПР выделяет подмножество желаемых значений (рис.3.4).

Рис. 3.4. Эффективность деятельности организации.

Задача управления состоит в выработке такого решения, при котором множество текущих значений показателей эффективнос­ти будет принадлежать подмножеству их желаемых значений, т.е. в нахождении такого подмножества значений управляющих воздей­ствий и* с U, для которого справедливо соотношение S(u*) S*

Для описания процесса принятия решения требуется описание трех его компонент: ЛПР, модели объекта управления и модели эффективности. Отдельные компоненты могут быть описаны раз­личными способами:

Описание компонент ППР к началу решения задачи может быть полным или частичным и носить простой или сложный характер.

В зависимости от описания компонент решения задачи возмож­но рассмотрение различных типов задач управления, которые со­гласно классификации, предложенной Г. Саймоном и А. Ньюэллом, подразделяются на три класса:

• слабо структуризованные (ССЗУ).

Последние содержат как количественные, так и качественные элементы, причем качественные доминируют.

К хорошо структуризованным задачам следует отнести такие задачи управления, в которых зависимости между элементами си­туации могут получать численные значения или символы. Для ре­шения этих задач могут быть использованы известные модели и методы оптимального управления объектами - количественные

• линейное, нелинейное, динамическое программирование;

• теории массового обслуживания;

Слабо структуризованными являются проблемы, как прави­ло, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структури­зованные (или смешанные) проблемы содержат как качествен­ные, так и количественные элементы при преобладающем со­ставе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность постро­ения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуа­ции и приемлемости сочетания количественных и эвристичес­ких методов.

Для решения слабо структуризованных задач управления на­званных методов недостаточно, так как в задачах такого класса определение целевой функции (критерия оптимальности) в явном виде часто становится невозможным. В таких случаях приходится полагаться на систему предпочтений ЛПР, которая, как правило, заранее не задается и выявляется в процессе разработки решения. К слабо структуризованным задачам управления чаще всего отно­сят многокритериальные ЗПР, для решения которых могут быть использованы нормативные методы принятия решений, базирую­щихся на теории полезности.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) пробле­мы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми со­вершенно неизвестны. Решение неструктуризованных проблем производится с использованием эвристических методов, основан­ных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта уп­равления. Это достаточно многочисленный класс проблем.

Способов структуризации проблем достаточно много. В основ­ном они определяются типом задачи и этапом структуризации про­блемы в целом (например, этап предварительной структуризации в ССЗУ).

В процессе структуризации проблем необходимо свести к ми­нимуму количество неформализуемых элементов с таким расче­том, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообраз­но формировать процедуру разрешения ситуации.

Важнейшая особенность ССЗУ заключается в том, что их мо­дель может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой от человека, участвующего в решении проблемы, что вносит элемент субъективизма в ее характеристи­ки. Поэтому объективные модели построить достаточно сложно. 8 дальнейшем условимся понимать задачу принятия решения как слабо структуризованную, если для нее характерны:

• априорная незаданность (нефиксированность) многих пере­менных;

• преобладание качественных переменных и неявно выражен­ных операторов преобразований;

• нечеткость (многовариантность исходов; приближенный вид описания некоторых компонент задачи) в задании многих пере­менных и операторов преобразований.

При разработке методов предварительной структуризации ССЗУ успешно используются:

Следующий признак типизации - используемые методы.

На основе учета стереотипности ситуаций и используемых ме­тодов, выделяются программируемые и непрограммируемые реше­ния. К программируемым обычно относят стандартные и повторяю­щиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% ре­шений принимаются по типичным ситуациям, которые связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает [12].

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зави­симости от творческого вклада менеджеров в их разработку:

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с на­копленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобо­да действий на данном уровне проявляется в ограниченных пре­делах. Например, при оценке известных различных альтернатив и| выборе из них оптимальных. Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитыва­ются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как пра­вило, при их разработке сочетается использование творческого не­стандартного подхода на основе новых идей с отработанными ра­нее возможностями. Имеет значение личная инициатива руково­дителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационные решения. Решения этого уровня обычно касаются процесса реструктуризации и реформи­рования организации, связаны со сложностью и непредсказуемос­тью событий. Это комплексные решения, имеющие высокую тру­доемкость выполнения. Инновационный уровень вызывает необ­ходимость принятия неординарных решений, содержащих ново­введения.

Сущность, свойства и содержание управленческого решения

Экономическая сущность УРпроявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каж­дое УР имеет реальную стоимость. Реализация эф­фективного УР принесет прямой или кос­венный доход, а ошибочного решения – убытки.

Организационная сущность УР– в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать ра­ботоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, нала­дить систему контроля, выделить необходимые ре­сурсы, в том числе информационные, обеспечить ра­ботников необходимой техникой и технологией, по­стоянно координировать их работу.

Социальная сущность УРзаложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их дея­тельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стиму­лы, установки и ценности. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР.

Правовая сущность УР– точное соблюдение зако­нодательных актов РФ и ее международных обяза­тельств, уставных и других документов фирмы.

Технологическая сущность УР– возможность обеспечения персонала необходимыми технически­ми, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Решения выделяют:

■ единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

■ циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

■ частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

■ стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру­мент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддер­жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформу­лированное программное заявление фирмы, изложение вспомо­гательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

■ перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

■ текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

Таблица 2. Типология управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса принятия решения	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
Количество альтернатив	Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности) Длительные (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование); Разовые (о премировании)
Частота принятия решений	Единовременные Циклические Частые
Форма	Письменные Устные
Содержание	Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность автоматизации	Автоматизируемые (связаны с большим объемом ин­формации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необхо­димо переработать большой объем информации за ко­роткий срок, автоматизация – в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы) -
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограммированные), Компромиссы
Прогнозная эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, опти­мальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности уче­та временных ограни­чений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета измене­ния условий реализации решения	Гибкие Жесткие
По свойствам личности менеджера	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

■ оперативные решения — решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

■ стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп­равляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

■ определяющие решения — решения, принимаемые одним спе­циалистом или руководителем;

■ конкурентные решения — решения, принимаемые двумя специ­алистами;

■ адаптирующие решения — решения, принимаемые коллегиаль­но, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

■ организационные решения, цель которых — обеспечение движе­ния к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи­более эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи­больший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

■ запрограммированные решениям - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

■ незапрограммированные решения — принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен раз работать процедуру принятия решения. К числу незапрограм­мированных можно отнести решения следующего типа,: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразде­ления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

■ компромиссы — это решения, принимаемые с позиций систем­ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

■ ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот­ветствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

-неэффективные - не позволяющие решить проблему;

- рациональные - позволяющие решить проблему;

■ оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

■ синергетические решения - решения, при которых эффектив­ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По­скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи­нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на­зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффектив­ности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

■ асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений мож­но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре­сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По составу и сложности реализации решения выделяют:

■ простые решения - решения, реализуемые при выполнении од­ного действия;

■ процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий;

■ алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;

■ размытые решения - слабоструктурированные по состав­ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязан­ностей и(или) ответственности за реализацию действий, со­ставляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

■ гибкие решения - решения, алгоритмы, реализации которых пре­дусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

■ жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управле­ния.

Кроме того, в теории приня­тия решений могут выделяться и некоторые другие классификацион­ные признаки, а именно:

■ количество в операции целей, преследуемых каждой из опериру­ющих сторон;

■ зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

■ наличие случайных и неопределенных условий.

Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рас­сматриваться и следующие факторы:

■ организационные факторы (предписанные должностными инст­рукциями и полномочиями) или диспозиционные, инициатив­ные (порожденные сложившейся ситуацией);

■ факторы породившей необходимость принятия решения пробле­мы (функциональные, структурные, параметрические);

■ фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

■ возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (ре­шение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ­ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конф­ликтов при реализации);

■ степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи­ческим риском;

■ ответственность — юридическая, социальная, моральная;

■ этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;

■ объект управления — система и процесс (исследование операций).

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро­вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

|	следующая лекция ==>
Выявление и анализ проблемной ситуации	|	Методы принятия решений

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет