Структура стратегического плана предприятия шпоры

План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:

1. стратегия организации на период с _ по _ г.;
2. стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы "Стратегии организации").

В составе "Стратегии организации" как комплексного планового документа предполагается следующее:

1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание организации.
4. Стратегия маркетинга.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план организации.
10. Стратегия международной деятельности организации.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12. Организация реализации стратегии организации.
13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.

Стратегический план маркетинга включает:

1. Миссию стратегической бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)
2. Обзор финансовых результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)
3. Обзор рыночной ситуации. (Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.)
4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)
5. Результаты сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента - товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)
6. Результаты портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)
7. Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)
8. Стратегии маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 Р.)
9. Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)
10. Требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Т.П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

1. результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);
2. стратегию организации:

• базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),
• синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),
• функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);

1. программы стратегического плана;
2. финансовый план предприятия (долгосрочный);
3. основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.2. и включает восемь разделов.

Структура и темпы роста бизнеса

Характер удовлетворения потребностей клиентов

Особенности выпускаемой продукции

Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания

Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала

Организационная структура управления

Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.)

Номенклатура осваиваемой новой продукции

Номенклатура снимаемой с производства продукции

Номенклатура сопутствующих товаров

Количество потенциальных покупателей

Емкость рынка и объем продаж

Сроки разработки и осовения новой продукции

Затраты на НИОКР

Скорость обслуживания клиентов

Степень дифференциации продукции

Мероприятия по использованию преимуществ

Мероприятия по преодолению слабых сторон

Мероприятия по реализации возможностей

Существенность сегментов рынков

Мощность каналов сбыта

Доступность сегментов рынка

Динамика изменения рынков

Прогноз появления товаров-заменителей

Стратегия продвижения товаров на рынки

Система распределения продукции

Концентрация продаж на рынках

Кредиторская и дебиторская задолженность

Прогноз изменения цен на ресурсы

Величина и направления вложений инвестиций

Эффективность использования ресурсов

Степень диверсификации организации

Внедрение новых технологий

Механизация и автоматизация производства

Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5 - ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т.д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8 - подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть сле­дующей: • предисловие (резюме); • цели и задачи предприятия; • текущая деятельность и долгосрочные задачи; • стратегия маркетинга; • стратегия использования конкурентных преимуществ пред­приятия;• стратегия производства; • социальная стратегия; • стратегия ресурсного обеспечения производства; • стратегический финансовый план предприятия;• стратегия НИОКР; • стратегия внешнеэкономических отношений предприятия; • стратегия управления; • организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана; • приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия — виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масшта­бе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурен­тоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприя­тия на конкретных рынках и во временных периодах, представля­ют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Кроме того, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в после­днюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

Как свидетельствует практика передовых отечественных предпри­ятий АПК, наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономиче­скую устойчивость организации. К наиболее часто применяемым по­казателям, определяющим стратегические цели, относят: • объем продаж; • размер прибыли; • темп роста объема продаж и прибыли; • норму прибыли на весь капитал (или все активы); • отношение прибыли к объему продаж; • долю на рынке; • базовую политику роста.

Однако набор показателей целеполагания не может быть оп­ределен однозначно для всех предприятий. Выбор целей, их ка­чественных и количественных характеристик — процесс сугубо индивидуальный, который проводит руководство предприятия и который во многом определяет дальнейшую проработку страте­гического плана.

1. Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (под­ходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу про­дукции с рынка.

2. Стратегия каналов распределения товара. Определяют пря­мые, косвенные и смешанные каналы.

3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж.

На основе использования отмеченных компонентов разрабаты­вают стратегии маркетинга по каждому сегменту рынка, который обслуживает предприятие. Эти стратегии затем сводят в единую стратегию маркетинга.

В матрице возможностей по товарам-рынкам предусматривается использование четырех альтернативных стра­тегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проник­новение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверси­фикация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производ­ство. При этом две стратегии или более могут сочетаться.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтом стратегического планировании США, предполагает сбор информации от ряда кор­пораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различны­ми экономическими параметрами и двумя характеристиками фун­кционирования предприятия: доходом от инвестиций и движени­ем наличных средств. Данные собирают по отраслям. Анализируя их, предприятие может определить воздействие различных марке­тинговых стратегий на функционирование.

Общая стратегическая модель Портера рассмат­ривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Опираясь на эти концепции, модель Портера идентифицирует следующие стратегии: • стратегия преимущества по издержкам (фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом объеме); • стратегия дифференциации (фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяю­щийся); • стратегия концентрации (фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложе­ние).

Следует иметь в виду, что эти четыре подхода следует рассмат­ривать как один из возможных способов выработки стратегии маркетинга, а не как собственно стратегию.

Следует иметь в виду, что зачастую в западных фирмах страте­гию производства не рассматривают как самостоятельную, обра­щают внимание на разработку других функциональных стратегий. Это неправильно. Производственный процесс — наиболее ста­бильная область предпринимательской деятельности, и вместе с тем в случае нестабильности производства диспропорции для предприятия оказываются наиболее сильными.

Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глу­бокий экономический анализ деятельности предприятия, включа­ющий анализ хозяйственной деятельности и определение его фи­нансовых возможностей. При этом анализ хозяйственной деятель­ности предприятия проводится в следующих направлениях: • выявление возможности предприятия оплатить краткосроч­ные обязательства; • определение уровня, до которого предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств; • оценка эффективности использования предприятием своих ресурсов; • измерение эффективности управления в целом, включая при­быльность предпринимательской деятельности.

Потенциал предприятия в фондообразовании, размерах и ис­точниках проведения базовой стратегии определяют его финансо­вые возможности, то есть финансовые возможности не только свидетельствуют о готовности предприятия к стратегическим дей­ствиям, но и во многом определяют сами эти действия.

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии: • структура предпринимательства — разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, опреде­ление их структуры, рациональное распределение прибыли; осо­бое внимание уделяется источникам финансирования; • стратегия накопления и потребления — определение опти­мального соотношения между ними; • стратегия задолженности — поскольку кредитоспособность предприятия — одно из основных свойств его стабильного суще­ствования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности; • стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ — чаще всего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстанов­ление и укрепление существующих активов и на новое строитель­ство, НИОКРит.д.

Результат проработки всех компонентов финансовой страте­гии — долгосрочный финансовый план, который увязывает все функциональные стратегии и обеспечивает достижение стратеги­ческих целей предприятия.

В разработке финансовой стратегии важно придерживаться трех основных целей: простота, защищенность и постоянство.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. В техно­логическом прогнозе содержится информация о предполагаемых технологических открытиях, временных горизонтах инноваций. Эта информация оказывает существенное влияние на планирова­ние и финансирование НИОКР на предприятии. Технологический план раскрывает роль НИОКР в развитии предпринимательской деятельности предприятия и обосновывает направление ресурсов • на научные исследования, опытно-конструкторские разработки, новые технологии.

При разработке плана НИОКР учитывают следующие его осо­бенности: • рискованный характер инвестиций; • большую оптимистичность технологических прогнозов по сравнению с реальной предпринимательской деятельностью;• вывод из оборота надолго ресурсов предприятия, направлен­ных на НИОКР, что зачастую приводит к конфликтам с другими функциональными службами.

2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР про­водят следующее разделение инновационных работ: • определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патен­тов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической по­литики; • обоснование оптимального баланса между научно-исследова­тельскими и опытно-конструкторскими работами; • систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок.

3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом ис­пользовать квалификационный потенциал, с неформальной орга­низационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения ра­бот.

При выработке стратегии своевременное улавливание измене­ний во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото­рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выра­ботки скорректированной стратегии развития предприятия. Одна­ко переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Стратегический контроль включает: • контроль окружающей среды; • контроль стратегических действий; • контроль стратегических изменений.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затра­гивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в ус­ловиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре­чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость уп­равления сопротивлением.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные. На конкретном предприятии менеджеры, учи­тывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Nav view search

Структура стратегического планирования

На рис. 4.3 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

История возникновения концепции стратегического планирования, фундаментальная цель. Этапы управления организационными системами в XX в. Фундаментальные стратегии по Портеру. Цикл стратегического планирования. Факторы внешней среды, пути прогнозирования.

• посмотреть текст работы "Стратегическое планирование на предприятии"

• скачать работу "Стратегическое планирование на предприятии" (шпаргалка)

Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.

курсовая работа, добавлен 16.05.2014

Этапы стратегического планирования: определение миссии организации; анализ среды; выбор и реализация стратегии; оценка и контроль выполнения. Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО "Торговая группа "Конвент".

курсовая работа, добавлен 26.05.2015

История развития систем управления. Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой. Оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования. Тактический план маркетинга. Стадии жизненного цикла товара.

реферат, добавлен 22.05.2014

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа, добавлен 11.10.2010

Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

курсовая работа, добавлен 10.06.2013

Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".

курсовая работа, добавлен 14.01.2015

Составляющие стратегического управления, планирование как его функция. Характеристики и элементы стратегии. Факторы, определяющие стратегию. Стадии формирования стратегии. Модели формирования стратегии. Функции отдела стратегического планирования.

курсовая работа, добавлен 06.06.2016

Понятие, сущность, задачи и функции стратегического планирования. Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. Параметры оценки и анализа внешней среды фирмы. Требования при составлении плана и его реализация.

курсовая работа, добавлен 13.11.2010

Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.

курсовая работа, добавлен 22.10.2014

Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

курсовая работа, добавлен 29.06.2010

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к подобным работам

• Рубрики
• По алфавиту
• Закачать файл
• Заказать работу
• Вебмастеру
• Продать

• посмотреть текст работы

• скачать работу можно здесь

• сколько стоит заказать работу?

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу и оценить ее, кликнув по соответствующей звездочке.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Казанский государственный технический

университет им. А.Н.Туполева

Контрольная работа

Понятие и этапы стратегического планирования

студентка гр. 6379

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

1. Понятие стратегического планирования

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

2. Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. «Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. «Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях стратегического планирования.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Список использованной литературы

3. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

5. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

6. Любинова Н.Г. Менеджмент — путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

8. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,

9. Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

10.Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова — М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.

В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов, М.: Инфра-М, 2001