Разделение труда в управлении шпора

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ, general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер — это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового (первого, или менеджмента передовой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это — горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям.

Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия. В табл. 1.8 приведен пример такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены пять подсистем: маркетинг, производство, персонал, исследования и разработки, финансы.

Структурное разделение труда менеджеров в организации

Вертикальное разделение труда по уровням управления

Горизонтальное разделение труда по функциональным подсистемам

В современном обществе эффективность работы компаний во многом зависит от высокой результативности труда управленческого персонала, хотя и весь коллектив принимает активное участие в решении поставленных перед организацией задач. Поэтому одной из основных проблем современного менеджмента остается повышение результатов работы управленцев. Сейчас для решения этой проблемы предлагается использовать разделение управленческого труда.

Это означает, что отдельные работники компаний, относящиеся к управленческому аппарату, специализируются на одинаковых видах деятельности или иначе, каждая группа сотрудников решает какие-то свои конкретные вопросы. Другими словами – среди них происходит разделение следующих важных элементов:

ответственности,
прав,
полномочий.

Естественно весь коллектив сотрудников компаний вносит посильный вклад в работу, однако в компаниях имеются группы менеджеров, которые занимаются планированием, контролем, организацией работы и другими функциями.

Такой подход приносит только положительные плоды, так как менеджеры не распыляются, а специализируются на узких конкретных вопросах. Они, соответственно, быстро приобретают необходимый опыт в решении вопросов каждого направления. В целом это сказывается на повышении эффективности в работе компании. Так каждый вносит посильный вклад в общее дело.

Вся масса современных компаний различается:

местом расположения,
сферой деятельности,
размером,
структурой.

Однако возможно выделить в разделении управленческого труда одинаковые черты, они имеют отношение к вертикальному и горизонтальному разделению труда сотрудников компаний:

Вертикальное. В него входит: низовое, среднее, высшее. Менеджеры низового уровня управляют сотрудниками исполнительского труда, работающими в производстве. Основная масса менеджеров трудится в среднем уровне в разных отделах по организации производства. И, только ничтожно малая часть – администрация компаний из высшего уровня – руководит ими. На каждом уровне управленческий персонал выполняет свои определенные функции.
Горизонтальное разделение. Включает: руководство, принимающее решение, специалистов, разрабатывающих разные варианты решений, служащих, обеспечивающих производственный процесс.

Успех современных компаний зависит от двух элементов организации труда: разделения и кооперации. Кооперация управленческого труда – взаимодействие всех работников с целью решения одной общей цели и связанных с нею задач, главной из которых является эффективная работа компании.

Благодаря этим элементам, каждый работник имеет свою сферу компетенции, и все сотрудники четко взаимодействуют в этом управлении. Они благополучно сосуществуют, когда соответствуют таким правилам:

Трудятся весь рабочий день.
Деятельность сотрудника соответствует его квалификации.
Большая ответственность за результат.
Повышение квалификации работников.
Работа в полном объеме.

Классификация форм управленческого труда

Только правильное разделение способствует успешной деятельности любой компании в современных обстоятельствах. По признакам выделяются следующие формы разделения управленческого труда.

Эта форма зависит от величины компании, специфики отрасли, где она работает, объемов работы. Правильному функциональному разделению помогает классификатор. Он организует соответствие между частями компании и должностями управленческого персонала, благодаря чему устанавливаются полномочия и обязанности по всем направлениям.

Такая форма реализуется в профессиональных группах среди сотрудников управленческого персонала. Она устанавливает прямое соответствие между обязанностями работника и его квалификацией. Более квалифицированные работники получают сложную работу. Благодаря этой форме максимально соблюдается соответствие труда квалификации. Она также не допускает использование сотрудников на несвойственных их образованию работах.

Эта форма позволяет разделить труд людей одной специализации на разные виды. Так, управленческий персонал подразделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Каждая из этих категорий работников выполняет различные виды деятельности. Причем наименее дифференцирован труд тех, кто руководит коллективом компании, а наиболее – людей, выполняющих однотипные операции. Современные технические средства повышают экономию труда и качество операций.

В основе этой формы лежит производственная структура предприятия. Она закрепляет руководителей разного уровня за всеми уровнями производства.

Эта форма позволяет образовывать временные специальные группы сотрудников для решения очень важных задач компании, например, для запуска нового производства или усовершенствования старого, реконструкции компании или совершенствования управления и прочее. У группы определяется руководитель, разрабатывается программа, с помощью которой реализуются поставленные задачи.

Управление – умственный труд?

Труд умственный, в отличие от физического (работа с механизмами, конвейерами, а также требующая применения силы мышц) характеризуется низкой двигательной активностью и перегрузкой памяти и внимания, потому что необходимо перерабатывать огромные объемы информации. Он делится на несколько форм по некоторым причинам.

Операторский. Он специфичен для современных компаний. Труд связан с обработкой больших масс информации.
Управленческий. Это труд руководителей компаний. Здесь во главу угла ставится мгновенная реализация оптимального решения.
Творческий. Самый сложный труд. Люди этого труда постоянно чувствуют нервные и эмоциональные перегрузки.
Профессии, требующие постоянного общения с людьми.
Учеба в средних и высших учебных заведениях.

Следовательно, управление относится к умственному труду.

Работа любой компании – это сложнейший живой организм. Он делится на большое число самостоятельных фаз. За каждой из них закрепляется группа работников. Каждая группа решает свою задачу в производственном процессе. Такое разделение труда и называется функциональным.

Если рассматривать управленческий персонал, то здесь также применяется функциональное разделение. Благодаря этому в аппарате управления создаются различные службы и необходимые для каждой конкретной компании структурные подразделения.

Функциональное разделение гарантирует:

равномерную занятость среди всех сотрудников управленческого аппарата,
оптимальную равномерную напряженность труда всех,
отсутствие дубляжа в работе.

Рабочие делятся на следующие группы:

основные, занимающиеся выпуском основной продукции компании,
вспомогательные работники, помогающие основным рабочим в их труде,
обслуживающие, своим трудом обеспечивающие нормальный производственный процесс и условия для хорошей работы всех.

Виды управленческого труда

Управленческий труд – это вид труда административно-управленческого персонала по реализации функций управления в компании. Этот персонал обязан эффективно вырабатывать и принимать управленческие решения. В этом помогают следующие основные операции:

постановка конкретной задачи,
поиск и анализ необходимой для этого информации,
необходимые расчеты,
выработка определенных решений,
принятие верных решений,
подготовка документации.

Видно, что самое главное в управленческом труде – это принятие верного решения в конкретный момент.

Дело в том, что в этой деятельности существует разделение. На него влияют разные показатели и характеристики труда. Так, управленцы делятся на три категории:

руководители, осуществляющие управление,
специалисты, участвующие в принятии управленческих решений,
исполнители, выполняющие вспомогательные операции.

Одна специальность сотрудников приводит к технологическому разделению. Имеется три формы такого разделения:

Целевая. Руководители решают несколько проблем, у которых одна цель.
Предметная. Данная форма свойственна специалистам, которые решают в процессе работы две-три задачи, причем однородные.
Операционная. Здесь работники выполняют одинаковую работу – это технические исполнители.

Работы группируются следующим образом:

особо сложные,
повышенной сложности,
средней сложности,
минимальной сложности.

Каждой группе соответствует определенная квалификация сотрудников.

Виды и формы управленческого труда соответствуют таким же формам кооперации. Так, в случае функционального разделения труда встает актуальность кооперации разных частей компании. Если же речь идет о технологическом разделении труда, то кооперация возникает для подразделений и сотрудников. Квалификационное разделение труда приводит к кооперации работников в подразделении.

Важным фактором повышения результативности является разделение труда, т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение трудаосновывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Структурное разделение трудастроится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

Более глубокое горизонтальное разделение труда предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Функции - виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Для достижения некоторой цели необходимо реализовать содержание процесса управления через функции. Функции управления:

• общие - часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

• конкретные - определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;

• специальные - подфункция конкретной функции.

Для эффективного, целостного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления.

Функции управления целесообразно классифицировать по объективному содержанию. Основные функции управления: планирование; организация; мотивация; координация; контроль.

Выделяются и другие функции: регулирование, учет, анализ. Регулирование - процесс устранения отклонений в функционировании социально-экономической системы от заданных плановых значений (норм) или естественного хода процесса. Учет - подведение итогов деятельности социально-экономической системы за определенный отрезок времени. Анализ - сбор, хранение, обработка и использование информации для обоснования и реализации других функций управления. В отличие от других функций управления анализ не имеет активного воздействия субъекта на объект управления, поэтому обслуживает другие функции управления и нередко называется внутренней функцией управления.

Помимо рассмотренных функций, которые иногда называют общими, имеются и специализированные функции органов управления (например, материально-технического снабжения, маркетинга, транспорта, кадрового обеспечения), в электроэнергетике, например функция оперативно-диспетчерского управления.

Во-первых, функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий характер. Общие функции управления имеют универсальный характер, т.е. применимы к любому объекту (процессу) управления.

Во-вторых, функции управления применимы к функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т.д.

В-третьих, общие функции управления применимы к процессу управления и системе управления, подчеркивая их определенную целевую направленность. Следует отметить, что между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Важно понимание функций управления как некоторых технологий управленческой деятельности. Владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.

Функции управления могут подразделяться по различным признакам: управляемый объект (предприятие, цех, участок, рабочий); вид деятельности (экономическая, производственная, организационная и т.д.); содержание труда (научные исследования, подготовка производства, управление персоналом, бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, оперативно-диспетчерское управление и др.).

Удельный вес функций управления в структуре деятельности руководителей тех или иных звеньев и уровней управления может различаться и определяться уровнем управления и другими факторами.

15. Стратегическое планирование как важнейшая функция управления. Этапы реализации стратегии

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

• внутренняя координация;

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;

• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Реализация стратегического планирования. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, П согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;

• в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры. Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

16. Анализ среды, как исходный процесс стратегического планирования

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

· макроокружения (общая среда);

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых нужно помнить что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию кадров нужно подойти грамотно.

По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:

· профессионал и патриот

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Ноября 2011 в 21:38, шпаргалка

Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Менеджмент".

шпоры по менеджменту.doc

4.Классическая или административная школа в управлении. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки.

1. Принцип разделения труда. В соответствии с принятым в организации разделением труда за каждым работником закрепляются строго определ. Ф-ции. Задача менеджера — проконтролировать их исполнение.

2. Принцип власти и ответственности. Власть — это право отдавать распоряжения и сила, вынуждающая работника подчиняться. Различают власть по уставу — должностная и личная. Объему власти соответствует определен. объем ответственности.

3. Принцип дисциплины. Дисциплина-соблюдение соглашений между работодателем и наемным работником, которые д.б. ясными и по возможности отражать интересы обеих сторон.

4. Принцип командования. Четкое исполнение предполагает получение указаний только от одного вышестоящего рук-ля. Нарушение этого принципа наносит ущерб авторитету власти, приводит к подрыву дисциплины.

5. Принцип единства руководства. Усилия персонала должны координироваться единой программой в направлении единых целей. Реал-ция этого принц. обеспеч-ся организ-ной структурой.

6. Принцип подчинения частных интересов общим. Интересы отдельных раб-ков или подразделений не должны ставиться выше интересов организации. 7. Принцип справедливости вознаграждения. Справедливое вознаграждение должно удовлетворять и персонал, и организацию.

8. Принцип централизации. В рамках любого типа структуры рук-ль должен решать вопрос об оптим-ном соотн-нии централизации и децентрализации, устанавливаемом в соответствии с внеш. и внутр. условиями работы предприятия.

9. Принцип иерархии. Иерархия управления определяет цепь команд, передаваемых по служебной лестнице от высшего рук-ва до низших звеньев.

10. Принцип порядка. Одним из проявлений явл-ся расположение рабочего места. Социальный порядок прояв-ся в подборе на рабочее место раб-ка, способного достичь наилуч. результата. 11. Принцип справедливости справедливость рычагов и методов воздействия, применяемых адм-цией в отнош. персонала, способ-ет росту эф-ти его работы, качественному вып-ю установленных функций.

12. Принцип постоянства состава персонала. Для овладения приемами и методами выполнения работы необ-мо время. Частая смена работы приводит к непроизводительным затратам времени, снижает эф-ть труда персонала. Поэтому текучесть кадров-причина плохого состояния дел в орг-ции.

13. Принцип инициативы. Проявление инициативы персоналом в рамках установленных полномочий позволяет существенно расширить возможности организации. Инициативу необходимо поощрять и развивать.

Подчеркивая особую роль менеджера в обеспечении успеха организации, Файоль определил качества, необходимые эффективному менеджеру – физические (здоровье, сила, бодрость), умственные (сила и гибкость ума, рассудительность, легкое усвоение), нравственные (стойкость, энергия, чувство долга и т. д.), общее развитие (запас различных понятий), специальные знания, опыт.

Исследования на Хоторнском заводе проводились в течение 12 лет. Уже через 2,5 года в результате внедрения рекомендаций исследовательской группы производительность труда выросла на 40%, на 80% сократились прогулы, существенно снизилась текучесть кадров. Главным их итогом явилось доказательство того, что на фоне хороших условий работы и заработка важными факторами эффективности труда являются: внимание и уважение со стороны руководства, ощущение сопричастности к принятию решений, атмосфера социального партнерства.

К основным достижениям школы человеческих отношений можно отнести следующие:

1. Впервые обосновывалась необходимость внимательного отношения к соц. и групповым потребностям работников.

2. Предложены методики изучения особенностей взаимодействия формальной и неформальной сторон работы организации.

3. Определена роль психологич. факторов производительности труда, оказывающих существенное воздействие на трудовое поведение работника. В процессе исследований установлена взаимосвязь между результатом и содержанием труда, что явилось обоснованием необходимости формирования интереса работника к выполняемой работе. Это положение нашло широкое применение в практике обогащения рабочих мест.

5. Обоснована важность неформальной стороны функционирования организации, таких ее составляющих, как производственный климат, организация социального взаимодействия, формирование социальной ответственности персонала.

В теории менеджмента формируется новое направление, получившее название бихевиоризм (англ. behaviour – поведение). Лидер т. н. гуманистич. направления психологии-амер. психолог А. Маслоу.

1. Участие в управлении на рабочем месте (делегирование исполнителю части прав по управлению собственной деятельностью).

2. Участие работников в управлении трудом и качеством торгово- технологич. процесса на уровне отдела, секции (создание функциональных образований, осуществляющих разработку и оказывающих помощь другим работникам подразделения по вопросам внедрения предложений по оптимизации труда, совершенствования форм обслуживания и наиболее полному удовлетворению требований покупателей).

3. Создание совместных специализированных комитетов (советов), куда входят наиболее активные, творческие работники низового уровня, специалисты и руководители предприятия.

5. На крупных предприятиях торговли может практиковаться выбор работников низового звена (торгово- оперативного и вспомогательного персонала) в советы директоров акционерных обществ.

9.Бизнес-планирование. Разработка бизнес-плана.

Бизнес-план — это форма представления модели бизнеса, реализуемого орг-цией в планируемом периоде времени. Бизнес-план позволяет:- оценить целесообр-ть и рентабельность представленного варианта развития бизнес-процессов;- определить возможные угрозы и препятствия для его реал-ции, способы их устранения или снижения негативного воздействия на рез-ты деят-ти орг-ции;- сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деят-ть орг-ции;- установить стандарты оценки рез-ов будущей деят-ти орг-ции.

В зав-ти от специфики бизнеса бизнес-план разрабатывается на срок до трех лет. Чаще всего орг-ции торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование - до года.

Титульный лист и оглавление.

Введение (резюме): общая хар-ка пр-ия, хар-ка выбранной сферы деят-ти, миссия и концепция бизнеса пр-ия, цели и стратегия поведения на рынке, конкурентные преимущества, объёмы предстоящей деят-ти, ожидаемая доходность, ее источники и т.д.)

Раздел 1. Общие сведения о пр-ии (Владельцы наиболее крупных долей, руков-ль пр-ия, организационно-правовая форма, дата регистрации пр-ия, размер акционерного капитала или уставного фонда, дата начала деят-ти, числ-ть персонала, банк)

Раздел 2. Особ-ти состояния выбранной сферы бизнеса. Назначение раздела - дать обоснование целостности осущест-ия бизнеса в выбранной сфере.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса. Представление о спецификации и размерах будущей деят-ти пр-ия. Необх-мо отразить специфику асс-та предлагаемых товаров, их новизну, конкурентные преим-ва, указать опыт работы в выбранном направлении (если он есть), объёмы предыдущей деят-ти, осн. договора, следует описать ресурсы возможной деят-ти: помещения, их хар-ка, форма собствен-ти, материально-технические и фин-ые ресурсы.

Раздел 4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величиныАнализ внешней и внутр.с реды.

Раздел 5. План торговой деят-ти. Орг-ция торгового процесса - начиная с описания системы снабжения и кончая системой реал-ции товаров/услуг (сырьё, оборудование, квалиф-ция персонала). Формирует основную часть статей затрат, входящих в ИО.

Раздел 6. План маркетинга (каналы сбыта, посредники, торговые агенты, рекламные мероприятия, формирование имиджа, финансовая обеспеченность плана маркетинга).

Раздел 7. Организационный план- Кадровая политика- Структура управления- Образование, опыт, квалиф-ция персонала.- Стимул-ние персонала

Раздел 8. Оценка предприниматских рисков и их страхование

Раздел 9. Финансовый план – денежное выражение предыдущих разделов (торговый прогноз, баланс, план движения денежной наличности, стратегия финансирования, оценка эфф-ти вложений).

15.Адаптивные и механистические организационные структуры. Преимущества и недостатки

В основе механистической модели орг-ной стр-ры лежит концепция рациональной бюрократии, сформулированная Максом Вебером (1864-1920). Наиболее важными ее положениями являются:

-четкое разделение труда;

- однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала, обеспечиваемые наличием единых формальных правил, процедур и норм.

Способность структур обеспечивать четкое взаимодействие больших групп людей в условиях относительной стабильности обусловило их широкое распространение. Однако ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивает их испол-ние в практике современного упр-ия. К ним относят:

- неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процесс стратегич-го упр-ия;

-ограничение инициативы раб-в;

-относительно низкие адаптационные возм-ти.

Адаптивнъш тип организацш форм-ся в усл-х насыщенных товарных рынков. Основными его особен-ми явл-ся:

Читайте также: