Методы выбора стратегии шпоры

- Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

- Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

- Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

- Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

- Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (SWOT – по начальным буквам английских слов “сила”, “слабость”, “возможности”, “угрозы” ).

Метод SWOT, будучи способом оценки среды, в тоже время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы.

В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовки стратегического плана.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшается на 20%.

Снижение затрат при объеме производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

2. обучение на опыте более эффективным способом организации производства;

3. эффект экономии на масштабе.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках не основательно связано с увеличением масштаба производства. Нынешнее высокотехнологическое оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности для перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

В основе анализа в динамике рынка данного продукта известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют, свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

- рождение и внедрение на рынок – не большой сбыт и стратегия, ориентирована на рост;

- стадия роста – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

- стадия зрелости – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

- стадия насыщения рынка и упадка – снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке.

Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ(Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Способы использования портфельной модели БКГ:

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный анализ PIMS.

Материалы PIMS – результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компании отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; производственная структура предприятия. Модель PIMS позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели PIMS носит в большей степени показательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает 2 основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отросли;

- формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам.

- проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозе со стороны товаров – заменителей;

- компаниям – конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

- воздействию продавцов (поставщиков);

- воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.

- необходимость создания новых каналов распределения.

- политика государства, не способствующая проникновению на рынок.

2. Товары – заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек,

например стабильно высокие постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры;

- зрелость, насыщенность рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а так же выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

- формирование общей стратегии организации;

- формирование конкурентной (деловой) стратегии;

- определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Конечный стратегический план включает:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегии организации: общую, деловую, функциональные;

- политику действий фирмы.

Практические занятия

Занятие 1 Рассмотрения вопросов:

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения [2, с. 15].

А. Томпсон и А. Стрикланд [4, с. 289] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы [12, с. 78].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии [19, с. 14].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента [17, с. 389].

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

Таблица 2. Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Таблица 3. Матрица возможности по товарам и рынкам (Матрица Ансоффа)

Тема: Шпора по стратегическому менеджменту на экзамен

Тип: Шпаргалка | Размер: 48.46K | Скачано: 460 | Добавлен 18.01.12 в 08:34 | Рейтинг: +3 | Еще Шпаргалки

Вопросы к экзамену:

1. Сущность и содержание системы стратегического менеджмента (цели, задачи, функции, подсистемы).

2. Корпоративная стратегия. Содержание и назначение.

3. Основные проблемы и задачи стратегического менеджмента.

4. Портфельная стратегия. Методы формирования синергетических и диверсификационных портфелей.

5. Роль и задачи менеджера в систем стратегического менеджмента.

6. Деловая стратегия.

7. Разработка в ССМ видения и миссии организации.

8. Функциональная и операционная стратегия .

9. Разработка системы стратегических целей и направления развития фирмы.

10. Основные принципы стратегических изменений в организации.

11. Методологические основы системы стратегического менеджмента.

12. Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента.

13. Функции маркетинга в стратегического менеджмента.

14. Разработка корпоративной стратегии.

15. Характеристика инвестиционной стратегии.

16. Основы факторы влияющие на выполнения стратегии.

17. Использование методов ситуационного анализа в стратегическом менеджменте.

18. Сопоставление понятий стратегического менеджмента и стратегии планирование.

19. Особенности принятия стратегических решений.

20. Особенности СМ в российской экономической сфере.

21. Принципы формирования стратегии. Основные задачи системы стратег. менеджмента.

22. Опыт ведущих компаний России по использованию стратегического менеджмента.

23. Анализ сильных и слабых сторон организации.

24. Система планов организации.

25.Отличительные признаки и принципы стратегического менеджмента.

26. Инновации и производственные стратегии как основа СМ.

27. Понятие стратегического потенциала организации и его структура.

28. Сущность и содержание корпоративной стратегии.

29. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации.

30. Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования.

31. Характер стратегий, ориентированных на завоевание и удержание конкретных преимуществ организации.

32. Стратегия внешнеэкономической деятельности организации.

33. Понятие конкурентоспособности фирмы. Основные типы конкурентных стратегий.

34. Основы маркетинговой деятельности в стратегическом менеджменте.

35. Основные подходы по созданию конкурентных преимуществ. Оборонительные и наступательные стратегии.

37. Значение стратегических целей. Виды и классификация стратегических целей.

38.Основные понятия системы стратегического менеджмента.

39. Характер принципиальных изменений в организации.

40. Внешние факторы стратегического менеджмента.

41. Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в организации.

42. Структура системы СМ.

44. Разработка системы стратегических целей.

45. Стратегические изменения в стадии жизненного цикла организации.

46 Стратегический ПЛАН. Назначение и сущность.

47. Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка.

48.Внутренние факторы, определяющие развитие стратегии.

49. Стратегии на международных рынках. Многонациональные и глобальные стратегии.

50. Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента.

51. Процесса формирования стратегии.

52. Приоритеты маркетинга на рынках в период замедления роста.

53. Основные уровни изменения в организации.

54. Взаимосвязь стратегического планирования с другими формами планирования.

55. Факторы и этапы выбора стратегии.

56. Мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации.

58. Стратегия организации в области инноваций.

59. Базовые стратегии и их характеристика.

60. Значение стимулирования творческой активности персонала в реализации стратегии организации.

61. Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубежных рынках. Основные стандарты качества.

62 .Сущность стратегии инновационно-технологического развития организации

64. Основные факторы конкурентоспособности организации.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Стратегия-общая концепция того, как можно достигнуть целей организации, решаются проблемы, стоящие перед ней и распределяются ограниченные ресурсы; способ достижения цели; долгосрочный план достижения цели.

Для выбора стратегии проводится стратег.анализ. Матричные методы:

1. SWOT анализ - позволяет оценить свои сильные и слабые стороны организации с позиции потенциальных угроз и возможностей, кот. представляет внешняя среда для достиж-я целей.

2. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦ товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Деление происходит в зависим-ти от тех объемов инвестиций, кот. компани могла бы освоить для своего развития.п

СОБАКИ - падает спрос на продукцию, если компания не вложит инвестиции для развития, то компания уходит с рынка и становится 'хромой собакой'. Нправление деят-ти или товары, у кот. низкие темпы роста и небольшая доля рынка. Могут приносить доход, достаточнй для поддержания самих себя, но не обещ. стаьь серьезными источниками дохода.

ТРУДНЫЕ ДЕТИ - для развивающихся компаний, орг-и могут скатиться либо к собакам, либо выйти в звезды. Товары, кот. имеют небольшую долю на быстрорастущих рынках. Треб. большого кол-ва инвестиций для поддержания доли рынка или ее увеличения.

ЗВЕЗДЫ -быстроразвивающие компании, растет спрос, обеспечив. спроса, рекламные кампании, наращивание прибыли. Речь идет об отдельном виде продукции.Чем больше накапливают прибыли, тем быстрее они могут стать донором для др. орг-ий и стать дойной коровой.

Быстроразвивающееся направл-е деят-ти товара, имеющего большую долю рынка. Для своей деят-ти они треб. мощного инвестир-я для поддержания быстр. роста. со временем рост замедляется, и они превращ-ся в дойных коров.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - могут вернуться либо в звезды, либо в трудные дети. нправлние деят-ти или Товары с низкими темпами роста, но большой долей рынка.Требуется значительно меньше инвестиций. Эти направлния деят-ти приносят большой доход, кот. компаниями использ-ся для оплаты своих счетов и поддержки др. видов деят-ти.

Диаграмма БКГ предлаг. след. реш-е о дальнейшей деят-ти компании в дальн. зоне хозяйствования:

1.звезды - укреплять и оберегать. со временем могут стаьь собаками.

2.дойные коровы - жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высш. руковдства.

3. трудные дети/дикие кошки - подлежат дальнейш. изучению, чтобы установить, не смогут ли они при имеющихся капиталовложениях, превратиться в звезды.

4.собаки - необходимо избавляться от собак, если нет резких причин, чтобы их сохранить.

Матрица БКГ помогает вып-ю 2-х ф-ий:

1.принятию реш-ий о намеченных позициях на рынке,

2.распред-ю стратегич. ср-в м/д различ. зонами хозяйствования в будущем.

п

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

· развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

· выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

· прекращение данного вида бизнеса.

Матрица носит рекоменд. хар-р. Может использ-ся только фирмой приростного типа (звезды, трудн. дети).

4. Модель Ансоффа (продукт-рынок). Она предназначена доя генерации стратегий в усл-ях растущ. рынка. Исходн. пункт - расхождение м/д реальным и планируемым разв-ем орг-и. Достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Цели орг-и не достижимы с помощью прежних стратегий, поэтому необходимо либо скорректир. цели, либо искать др. страт. пути.

вид товара вид рынка	старый рынок	новый рынок
старый товар	1.стратегия совершенст-я деят-ти	2.стратегия развития рынка
новый товар	3.товарная экспансия (рост доли рынка)	4.стратегия диверсификации

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

5. Матрица Аббеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:обслуживаемые группы покупателей;потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Решение д.б. найдено на диагонали этого куба.

В соответ-ии с подходом Аббеля набор возмож. стратегич. напр-ий разв-я бизнеса существенно расшир-ся, н-р, за счет использ-я новых технологич. пр-со в деят-ти орг-и. Осн. отличие матрицы – предлагает неограниченный поиск возмож-ей по расшир-ю сегментов потребителей , постоянное изучение изменений потребностей, серьезное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

6. Матрица АДЛ (Артур Д-литтл).Строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

жизненный цикл спроса; жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

2.Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

7. Матрица Шелл (матрица направленной политики). Данная матрица имеет внешнее сходство с матрицей мак кинзи. то двухфакторная матрица.