Групповая динамика в менеджменте шпора
1. Группа и групповая динамика в менеджменте
2. Факторы эффективной работы группы
3. Личность менеджера
4. Руководитель и лидер
5. Стиль управления
6. Руководство: власть и партнерство
7. Управление конфликтами.
1.Группа и групповая динамика в менеджменте
Группа - это ограниченная общность людей, объединенных любым признаком: деятельностью, целями, экономическими, демографическими и др. характеристиками.
В менеджменте изучаются группы члены которых взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.
Существуют различные виды групп (классификация групп):
1) по размеру:
- большие - образуют социальную общность, которая включает большое число людей, объединенных на основе некоторых признаков (половых, возрастных и т.д.) или социальных связей (трудовой коллектив предприятия, университета), обязательные личные контакты не предполагаются.
- малые группы – немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.
2) по сфере совместной деятельности:
- управленческие - группы работников, выполняющие функции управления
- производственные - группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.
3) по периоду функционирования:
- постоянные – существуют длительный период времени
- временные - группы, которые формируются для выполнения краткосрочных, разовых задач.
4) по общественному статусу:
- формальные – группы целенаправленно созданные для решения конкретных задач, имеющие определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически зафиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство.
- неформальные – не имеют юридически фиксированного статуса, люди объединены в них благодаря межличностными отношениями (дружба, симпатия, интересы, увлечения и т.д.).
Неформальные группы наиболее полно способствуют реализации социальных потребностей людей: в принадлежности, в общении, во взаимопомощи, в защите.
Менеджер должен понимать, что существование неформальных групп в организации процесс объективный. Более того, неформальные группы взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству. Поэтому нужно признавать неформальные группы и работать с ними, учитывая их характеристики.
Характерными чертами неформальных групп являются:
- социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе. Эти норы поведения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность официальной организации (например: усердие работников, их преданность организации или низкая производительность и качество труда, прогулы)
- сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения перемен, которые возможны или фактически происходят в их отделе, организации. Если эти перемены несут угрозу дальнейшему существованию неформальной группы или удовлетворению потребностей данной группы, то возникает сопротивление переменам. Менеджеры могут ослабить это сопротивление путем правильного введения перемен: планируя перемены принимать во внимание тех кого они затрагивают, объяснять необходимость перемен, привлекать к принятию управленческих решений членов неформальных групп.
- неформальные лидеры. Так же как и формальные группы, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, завоевав авторитет у членов группы, благодаря чему имеет возможность влиять на них. Менеджер должен знать неформальных лидеров и сотрудничать с ними.
Групповая динамика – это совокупность внутригрупповых процессов и явлений.
Групповая динамика включает в себя этапы создания и жизнедеятельности группы:
1) Формирование – стадия, на которой происходит отбор членов группы (директивный или добровольный) в соответствии с их функциональным, техническим опытом или другими признаками.
2) Бурление – для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера группы.
3) Становление норм поведения в группе. Члены группы приспосабливаются к различиям во взглядах и начинают сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.
4) Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствие с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии.
5) Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.
К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработка групповых мнений, правил и ценностей, конфликты и др.
2.Факторы эффективной работы группы
Идеальная группа обладает открытостью вовнутрь и вовне, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену. Ее основные характеристики – осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий. При успешном управлении возникает мультипликативный эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая руководителем.
Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов:
1. Размер группы. Исследованиями установлено, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера группы общение между его членами усложняется, часто трудно достигнуть согласия по вопросам деятельности и выполнения задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.
2. Состав группы. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни обращают внимание на важные детали, проблемы, другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения принесет свои плоды.
3. Групповые нормы. Нормы, существующие в группе оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание группы, ее поддержку. Это относится как к формальным, так и к неформальным группам.
4. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и группе. Высокосплоченной является группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Такая группа хорошо работает в коллективе, поэтому высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Если цели не совпадают, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.
Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает чувство принадлежности к группе, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности - держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеются иная информация или убеждения. Эта тенденция может самоукрепиться. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, так как необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и конфликтам, которые необходимо своевременно регулировать.
6. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность, накопленный опыт и др. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Так, например, человек, поработавший на предприятии непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Поэтому для принятия эффективных решений, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.
7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из его членов. Группа функционирует эффективно, когда все ее члены стремятся к достижению поставленной цели и социальному взаимодействию.
Личность менеджера
Эффективность работы формальной группы во многом определяется личностью менеджера.
Менеджер – это профессиональный управляющий, занимающий руководящую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации.
Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные задачи и функции.
К основным функциям менеджера относят:
1) Функция принятия решений: определение основных задач организации, решение вопросов распределения ресурсов, осуществление текущих корректировок. Менеджер несет ответственность за последствия принятых решений, поэтому должен не только уметь выбрать наилучший вариант, но и решиться на то, чтобы повести коллектив в определенном направлении.
2) Информационная функция: собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависят результаты его работы.
3) Функция собственно управления: выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации к достижению целей, координирует их усилия.
Личные качества менеджера должны быть такими, чтобы подчиненные готовы были идти за ним, воспринимать его идеи.
У ученых нет единого мнения по поводу того, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать руководителем.
В учебнике Королева “Менеджмент в АПК” качества, которыми должен обладать менеджер подразделяются на 3 группы: профессиональные, личные и деловые.
1) К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей руководителя. Такими качествами являются:
· компетентность в соответствующей профессии (формируется на основе образования и производственного опыта);
· широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
· стремление к приобретению новых знаний, постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
· поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим и их обучение;
· умение планировать свою работу.
2) Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими - также лишь предпосылка к успешному руководству:
· высокие моральные стандарты;
· физическое и психологическое здоровье;
· высокий уровень внутренней культуры;
· отзывчивость, благожелательное отношение к людям;
· оптимизм, уверенность в себе.
3) Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
· организаторские способности (умение создать коллектив, организовать его эффективную работу, координировать и контролировать групповые процессы);
· лидерские задатки, смелость, решительность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
· коммуникабельность (умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения);
· оперативность в решении проблем (инициативность, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться);
· способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;
· стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
Требования к менеджерам в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, напористость. На высших – на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованию, к новому, умение организовать коллективное творчество.
Руководитель и лидер
Лидерство - это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.
Сила и принуждение в лидерстве часто заменяется побуждением и воодушевлением. В результате воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Лидер – это ведущий, глава, способный наиболее эффективно воздействовать на коллектив.
В организациях различают лидера формального – официально назначенного руководителя и лидера не формального – человека, способного влиять на настроение людей и управлять им. Должность формально создает для руководителя предпосылки необходимые для лидерства, но автоматически его таковым не делает.
Руководитель определяет, как, какими способами нужно достичь поставленной (как правило не им) цели, организует работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, предпочитая порядок и дисциплину.
Лидер определяет, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно. Последователи - те, кто разделяет взгляды лидера и готовы за ним идти, невзирая на трудности. Лидеры являются вдохновителями, в противоположность руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии.
Лидер - интегратор коллектива, инициатор и организатор активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Октября 2011 в 14:21, шпаргалка
Работа содержит ответы на вопросы по дисциплине "Менеджмент".
Шпора по менеджменту.docx
принятому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему
контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные
издержки. 6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку,
потери контроля над ситуацией. 7. Экономичность контроля.
57. Групповая динамика-совок. динамич. процессов, к-е одновременно
протекают в опред. момент времени. Оказывают влияние: рук-ль индивид.динамики,
межгрупповая динамика и т.д. Характеристики: цели и задачи группы, нормы
группы, структура группы, групповая роль, проблема лидерства, гр. сплоченность,
гр. напряженность, фазы развития группы.
58. Цели и задачи группы. Цели определ-ся тем, какую более общую работу
системы включена группа. В значит. степени опред-ся особенностями рук-ля или
ведущего. Нормы группы- совок-ть неписанных норм и требований,
стандартов поведения, регулирующих взаимодействия между ее участниками. Может
иметь как положит. так и отрицат. характер. Нормы можно разделить на две
категории: 1нормы первоначально заданные руководителями 2нормы, выработанные
группой. Структура группы: 1формальная 2неформальная структура.
Социальная роль – совокупность действий, которые должен выполнять человек,
занимающий данный статус в социальной системе. Лидерство – способность
оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на
достижение целей компании.
59. Сплоченность – мера взаимного тяготения членов группы друг ко другу.
Отрицательная сторона чрезмерной сплоченности – нежелание группы мыслить
критически и принимать серьезные решения вследствие развития процесса
группового единомыслия. Групповое напряжение. Происходит в результате
различия участников группы, различия их взглядов, позиций. Из-за этого
возникает напряжение, что может привести к открытым конфликтам. Фазы
развития групп: 1)стадия формирования, исследование границ приемлемого
поведения в группе, отсутствие личного самовыражения 2)стадии психологич.
адоптации 3)стадии нормализации- принятие членства группы, взаимопомощь,
установление и поддержание норм группы. 4) стадия деятельности- выполнение
поставленных задач. Продолжительность и интенсивность стадии определяется
особенностями каждой конкретной группы.
60. Факторы, влияющие на групповую динамику. 1) индивидуальный
уровень: возраст членов группы, уровень образования, уровень образованности,
индивид. психологич. особенности, социальный статус. 2) групповой уровень:
размер группы, состав группы. Индивид. психологич. особенности: Шоу выделял 5
характеристик: ориентация на межличностное общение, одобряющее, распологающее,
избегающее; отзывчивость; желание доминировать, обычно обусловленное
самооценкой человека; зависимость; эмоциональная уравновешенность. По мере
увеличения размера группы усложняется достижение соглашения по спорным
вопросам, появляется тенденция разделения группы на подгруппы, это ведет к
рассогласованию целей, растет напряженность. В небольших группах много
конфликтов, а в больших не уделяется внимание каждому человеку.
61. Организационная культура. Компоненты ОК: 1)убеждения, представления
работнику, что является правильным для компании 2) ценности, то, что считают
важным 3)нормы, неписанные правила поведения, подсказывающие собеседникам, как
себя вести и что от них требуется; отражают отношение руководителя к
подчиненным, поведение в конфликтных ситуациях, получение информации и
использование ее о др. компаниях, использование ресурсов4) поведение- ежедневное
действие, которые люди осуществляют в работе 5) психологическ. климат – то, как
люди воспринимают атмосферу в компании. Организационная культура- совокупность
ценностей, убеждений, отношений, общая для всех сотрудников предприятия,
предоставляющая нормы их поведения. Существует много подходов выделения различ.
атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне.
62. Существует много подходов выделения различ. атрибутов,
характеризующих ту или иную культуру на макро и микроуровне. Хари, Морган
: предлагают рассматривать организационную культуру на основе 10
характеристик:1.осознование себя и своего места в компании;2. коммуникационная
система и язык общения 3.внеш. вид, одежда, представление себя на работе
4.отношение ко времени, его испльзование; 5.взамоотношения между людми(возраст,
пол) 6.ценности и нормы 7.процесс развития работников и их научение(способ
информирования сотрудинков) 8.трудовая этика и мотивирования 9.вера во что-то и
расположение к чему-то 10.что и как едят люди, привычки, традиции в этой
63. Этапы развития ОК. Формирование организационной культуры. Большое
влияние оказывает внеш. среда, однако компании, функционирующие в одном и том
же организационном окружении могут иметь совершенно различные организац.
культуры. Компании совершенно по-разному решают проблемы:1) внеш. адаптации(что
должно быть сделано и как) 2)внутр. интеграции(как работники компании решают
свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в компании, проблемы). На всех
стадиях развития компании управляющая культура ее лидера во многом опережает
64. Этапы развития ОК. Поддерживание организационной культуры. Сила
организационной культуры определяется тремя моментами: (сильная культура не
только создает преимущесва для предприятия, но и является сильным препятствием
предпложений, разделяемых всеми работниками.2)степень приемлемости сотрудниками
организационной культуры 3)ясность приоритетов. Методы поддерживания ОК.
1)Реакция руководства на критич. ситуации и кризисы(в случае риска сниж. объема
спроса) 2 альтернативы- уволить часть работников, частично сократить рабочее
время. 2)моделирование ролей, обучение и тренировка (аспекты ОК усваиваются
сотрудниками через то, как они должны исполнять свои роли. 3)критерии опр-е
вознаграждений и статусов (культура может изучаться через систему наград и
привилегий, которая привязана к определенным образцам поведения и расставляют
для работников приоритеты, указывая ценности для них. 4)критерии принятия на
работу, продвижение и увольнение 5)использование организационных
символов(обряды и ритуалы)
65. Этапы развития ОК. Изменение организационной культуры. Методы
изменения во многом схожи с методами поддержания ОК (изменение объектов,
предметов внимания руководителей, изменение стиля) Изменение в поведении (рис6)
являются причиной изменения в культуре.
66. Типология организационной культуры. Типология Акоффа – анализируя ОК
как отношение власти в группе/компании. Для исследования выделил два параметра:
степень привлечения работников к установлению целей; степень привлечения
работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании
сравнения данных параметров выделил 4 вида ОК с определенным отношением власти:
1. Корпоративный тип культуры- низкая степень привлечения работников к
установлению целей и выбору средств достижения.. Преобладает отношение
автократия(принцип единоначалия). 2. Консультационный тип- высокая степень
привлечения работников к установлению целей и низкая к ст. привлеч. к выбору
методов достижения этих целей. Отношения доктор-пациент. 3. Партизанский тип-
низкая степень привл. раб. к установл. целей и высокая степень привлечения к
выбору средств. Отношение автономии. 4. Предпринимательский тип- высокая
степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств.
Отношение демократии. Типология Бурке (табл3) 3 параметра и 8 типологий.
67. Природа и определение понятия лидерства. Лидерство это способность
влиять на др индивидов. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности
– формальное лидерство, а процесс влияния ч/з способности, умения и др ресурсы
– неформальное. Лидерство это тип управленческого воздействия м/у лидером и его
последователям, основанном на наиболее эффективной для данной ситуации
сочетании разных источников власти и направлений на побуждение людей к
достижению общих целей.
68. Содержание понятия лидерства в управлении организации. Сила
лидерского влияния прямопропорциональна степени принятия последовательного
тому, что лидер предполагает сделать. Власть в рамках эффек-го лидерства:
экспертная власть; власть примера – яв-ся причиной признания харизмы лидера;
власть информации – связана с индивидуальными способностями и умениями лидера
объединять на своем уровне все информационные источники; возможности и
способности принятия решения;власть над ресурсами;власть связей.
69.Различия м/у менеджером и лидером. Менеджер –
Администратор,Поручает, Работает по целям других,План - основа
действий,Полагается на систему,Использует доводы,Контролирует, Поддерживает
движение,Профессионален, Принимает решения,Делает дело правильно,Уважаем. Лидер
–Инноватор,Вдохновляет, Работает по своим целям,Видение - основа
действий,Полагается на людей,Использует эмоции,Доверяет,Дает импульс
движению,Энтузиаст,Превращает решения в реальность,Делает правильное
70. Подходы к изучению лидерства.Типы подходов: Тип 1.Анализ лидерских
качеств без учета ситуации (включает подходы, основанные на анализе лидерских
качеств, необходимых эффективному лидеру - теория лидерских качеств, теория
ситуации (рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий
лидеру в любом организационном окружении - исследования Мичиганского
университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и
управленческая сетка Блейка и Моутон), Тип 3.Ситуационный анализ эффективного
поведения лидера (изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной
ситуации концепции ситуационного лидерства, Тип 4.Ситуационный анализ
Группа и групповая динамика в менеджменте
Группа - это ограниченная общность людей, объединенных любым признаком: деятельностью, целями, экономическими, демографическими и др. характеристиками.
В менеджменте изучаются группы члены которых взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.
Существуют различные виды групп (классификация групп):
- 1) по размеру:
- - большие - образуют социальную общность, которая включает большое число людей, объединенных на основе некоторых признаков (половых, возрастных и т.д.) или социальных связей (трудовой коллектив предприятия, университета), обязательные личные контакты не предполагаются.
- - малые группы - немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.
Неформальные группы наиболее полно способствуют реализации социальных потребностей людей: в принадлежности, в общении, во взаимопомощи, в защите.
Менеджер должен понимать, что существование неформальных групп в организации процесс объективный. Более того, неформальные группы взаимодействуют с формальными, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и руководству. Поэтому нужно признавать неформальные группы и работать с ними, учитывая их характеристики.
Характерными чертами неформальных групп являются:
- - социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе. Эти норы поведения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность официальной организации (например: усердие работников, их преданность организации или низкая производительность и качество труда, прогулы)
- - сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения перемен, которые возможны или фактически происходят в их отделе, организации. Если эти перемены несут угрозу дальнейшему существованию неформальной группы или удовлетворению потребностей данной группы, то возникает сопротивление переменам. Менеджеры могут ослабить это сопротивление путем правильного введения перемен: планируя перемены принимать во внимание тех кого они затрагивают, объяснять необходимость перемен, привлекать к принятию управленческих решений членов неформальных групп.
- - неформальные лидеры. Так же как и формальные группы, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, завоевав авторитет у членов группы, благодаря чему имеет возможность влиять на них. Менеджер должен знать неформальных лидеров и сотрудничать с ними.
Групповая динамика - это совокупность внутригрупповых процессов и явлений.
Групповая динамика включает в себя этапы создания и жизнедеятельности группы:
- 1) Формирование - стадия, на которой происходит отбор членов группы (директивный или добровольный) в соответствии с их функциональным, техническим опытом или другими признаками.
- 2) Бурление - для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации между членами группы. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера группы.
- 3) Становление норм поведения в группе. Члены группы приспосабливаются к различиям во взглядах и начинают сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой.
- 4) Выполнение работы. Члены группы эффективно работают в соответствие с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии.
- 5) Расформирование. Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.
К процессам групповой динамики относятся: руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработка групповых мнений, правил и ценностей, конфликты и др.
Читайте также:
