Формирование организационной структуры шпора

К 19 и 20 вопросу:

Коммерческие и некоммерческие организации подлежат государственной регистрации и включению в единый государственный реестр предприятий и организаций (ЕГРПО). После регистрации они приобретают статус юридического лица.

Организация, как юридическое лицо, обладает следующими свойствами: имеет обособленное имущество; от своего имени приобретает и осуществляет имущественные права; несет обязанности; является истцом и ответчиком в суде; имеет самостоятельный баланс или смету.

Основанием для государственной регистрации организаций являются учредительные документы (устав и (или) учредительный договор), в которых определяются наименование, местонахождение, порядок управления деятельностью юридического ища и другие нормативные положения.

БИЛЕТ 21. Организационная структура: понятие, элементы, связи, принципы формирования.

Организационная структура управления — это совокупность упорядоченных звеньев организации, взаимодействующих между собой на основе единой цели. Организационная структура связывает в единый процесс управленческие и предпринимательские функции, реализуемые персоналом предприятия.

Рассмотрим другие понятия (функция, звено управления, департамент, связи и т.п.), необходимые для раскрытия данной темы.

Функция — это деятельность. Выделяют бизнес-функции (основная и вспомогательная деятельность предприятия) и управленческие функции (деятельность по управлению).

Звено управления - отдельное подразделение или руководитель, выполняющие одну или несколько функций управления. В качестве звена управления обычно выступает отдельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций управления. Всю совокупность звеньев, находящихся на одном уровне иерархии, обычно называют ступенью управления (например, на среднем уровне управления это могут быть производственные отделы).

Департаментизация - процесс деления организации на подразделения, отделы и т.п. выполняющие определенные функции. Отношения между департаментами поддерживаются на основе связей (взаимоотношений).

Связи принято подразделять на: горизонтальные (связи кооперации и координации равноправных звеньев (отделов, подразделений)) и вертикальные (связи руководства и подчинения). Связи также делятся на: линейные (связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции) и функциональные (связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления).

БИЛЕТ 22. Организационная структура: типы, общая характеристика.

В экономике страны функционирует множество самых различных организаций, отличающихся не только по размерам, организационно-правовым формам, виду деятельности и т.п., но и по структуре управления.

Бюрократические (более жесткая иерархия, разделение труда)

Адаптивные (передача права принятия решений работникам, подстраивается под изменения внешней среды)

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием – каждый руководитель и каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Проектная – структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (проекта).

Функциональная структура базируется на фунцкциональном раздеолении труда в аппарате управления. Назначаются специалисты по отдельным видам работ. Взаимодействуют на одном уровне.

Матричная – это структура, базирующаяся на совмещении линейно-функциональной структуры и структуры управления по проекту. То есть происходит двойное подчинение: руководителю проекта и руководителю подразделения.

Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Конгломератная – смешанная структура управления.

Дивизиональная структура основана на выделении производственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Более подробно структуры управления описаны в 23 и 24 вопросах

Любая организация, чтобы добиться реализации своих целей, должна иметь определенный аппарат и определенную структуру управления. Структура управления — это упорядоченная совокупность органов, управляющих деятельностью организации. Типы организационных структур управления зависят от многих факторов (вид деятельности, уровень внутрипроизводственной специализации и кооперации, сложность выпускаемой продукции, внешняя среда и т.п.). Наиболее известными являются следующие структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, конгломератная (смешанная).

БИЛЕТ 23. Бюрократические структуры: принципы формирования, характеристика.

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием — каждый руководитель и каждый работник подчинены только одному вышестоящему лицу.

Линейный руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказов, указаний и т.п.Число ступеней в линейной структуре зависит от общего числа работников управления и нормы управляемости.Линейная структура управления применяется в небольших организациях (например, в магазинах, кафе, мастерских по ремонту бытовой техники, станциях технического обслуживания автомобилей и т.п.).

Преимущества линейной структуры управления:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;

• относительно короткие каналы коммуникаций;

• возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

• высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

• обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

• перегрузка линейных руководителей и нехватка времени для качественной реализации всех функций управления.

Функциональная структура управления базируется на функциональном разделении труда в аппарате управления. Поэтому вместо одного руководителя, выполняющего при линейной структуре все функции управления, назначается несколько специалистов по отдельным видам работы. Недостатки функциональной структуры:

• нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

• деление власти между линейными и функциональными руководителями затрудняет межфункциональную координацию;

• распыляется ответственность между линейным и функциональным руководством;

• создается возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости даваемых указаний.

Л инейно-функщтальная структура управления образуется путем соединения линейной и функциональной структур. Причем за основу берется линейная структура, а функциональная ее дополняет. Такая структура отражает достоинства линейной и функциональной структур и в то же время устраняет их недостатки. Линейно-функциональная структура строится на сочетании линейного руководства и специализированных функциональных блоков.

Линейно-функциональная структура управления применяется в сельскохозяйственных предприятиях и в большинстве других средних по размерам организаций.

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;

• повышение качества принимаемых решений; возможность линейного персонала сконцентрировать внимание на общих результатах деятельности организации.

Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

• увеличение расходов на содержание аппарата управления;

• удлинение процесса выработки команд управления;

• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

Дивизионные структуры- структуры, основанные на выделении производственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) — организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли.

Линейно-функциональные структуры применяются только в небольших и средних по размерам организациях. Крупные компании применяют, как правило, дивизиональные структуры.

Управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4—6 централизованных функциональных подразделений.

Типы дивизиональных структур:

• ориентированные на потребителя;

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных типов потребителей. Цель создания такой структуры — удовлетворение потребностей конкретных клиентов не хуже чем это делают компании, специализированные только на этих покупателях. Она может быть создана в организациях розничной торговли, сферы услуг и т.п. (например, в организациях розничной торговли могут быть выделены отдел по обеспечению учащихся учебной литературой и другими принадлежностями, отдел одежды для студенческой молодежи и т.п.).

Если деятельность организации распространяется на несколько регионов, то применяются дивизионально-региональные структуры. При этом структурное подразделение организации в регионе выступает, как правило, в форме филиала. Деятельность филиала подчиняется соответствующему руководителю, ответственному за его деятельность перед высшим руководством организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

К 19 и 20 вопросу:

БИЛЕТ 21. Организационная структура: понятие, элементы, связи, принципы формирования.

БИЛЕТ 22. Организационная структура: типы, общая характеристика.

Бюрократические (более жесткая иерархия, разделение труда)

Адаптивные (передача права принятия решений работникам, подстраивается под изменения внешней среды)

Проектная – структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (проекта).

Конгломератная – смешанная структура управления.

Более подробно структуры управления описаны в 23 и 24 вопросах

БИЛЕТ 23. Бюрократические структуры: принципы формирования, характеристика.

Преимущества линейной структуры управления:

• однозначность воздействия субъекта на объект управления;

• относительно короткие каналы коммуникаций;

• возможность получения подчиненными непротиворечивых заданий;

• высокая ответственность руководителя за результаты работы подчиненного ему коллектива;

• обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие у руководителя знаний по отдельным функциям управления;

• нарушается единство распорядительства в организации и снижается роль линейного руководителя;

• распыляется ответственность между линейным и функциональным руководством;

• создается возможность конфликтных ситуаций из-за противоречивости даваемых указаний.

Достоинства линейно-функциональных структур:

• привлечение в аппарат управления высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям;

Недостатки линейно-функциональных структур:

• возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления;

• увеличение расходов на содержание аппарата управления;

• удлинение процесса выработки команд управления;

• отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

Типы дивизиональных структур:

• ориентированные на потребителя;

На построение организационных структур управления оказывают влияние ситуационные факторы:

(1) состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает предприятие;
(2) технология работы на предприятии;
(3) стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:

(1) формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
(2) разработка состава основных подразделений и связей между ними. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру;
(3) регламентация организационной структуры. Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности: (а) определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); (б) определение проектной численности подразделений; (в) распределение задач и работ между конкретными исполнителями; (г) установление ответственности за их выполнение; (д) разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; (е) расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Каждое предприятие создаст собственную, специфическую структуру, учитывая при этом:

(1) масштабы производства:
(2) структуру и емкость занимаемого рынка;
(3) особенности потребительского контингента;
(4) свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
(5) тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

(1) активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
(2) развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов предприятий и организаций;
(3) внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
(4) усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования, чтобы создать эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

Жанры

Авторы

Книги

В продаже

Серии

Форум

Кабкова Елена Николаевна

Книга "Шпаргалка по теории организации"

Читать

Помогите нам сделать Литлайф лучше

67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Содержание процесса формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем основным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы. Имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы. К принципиальным характеристикам организационной структуры относятся цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов и проектную численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, установление ответственности за выполнение работ, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показатели эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы – органиграммы.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ.

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них разрабатываются карты распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

68. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТУР

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

Метод аналогий. Состоит в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, с тем чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод применяется в сочетании с другими методами и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:1) разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов; 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность и права, которыми наделяется подразделения.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Существует несколько основных типов организационных моделей: 1) математико-кибернетические модели управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; 2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей; 3) натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты; управленческие игры, а также математико-ста-тистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

69. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При этой оценке в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции и т. п.

Читайте также: